Weißt Du, wie Du Gott zum Lachen bringen kannst? Erzähl ihm Deine Pläne.
(Blaise Pascal zugeschrieben)
Die Scrum-Revolution: Management mit der bahnbrechenden Methode der erfolgreichsten Unternehmen. Im englischen Original Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. Nicht einfach ein irgendein Buch über das Wie und Was dieses agilen Rahmenwerks Scrum. Hier schreibt einer der zwei Erfinder von Scrum, Jeff Sutherland, warum sie auf Scrum kamen, worin das Rahmenwerk begründet ist und wie sie die ersten Erfahrungen damit sammelten, lange bevor sie das Modell auf Softwareentwicklung anwendeten.
Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
23,83 €
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Das Buch »Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time« hat mich angesprochen nicht nur wegen des Vorgehensmodells an sich, sondern weil der »Miterfinder« Dr. Jeff Sutherland die Geschichte dazu erzählt.
Ich werde im folgenden nur den englischen Titel verwenden, weil ich den deutschen für ziemlich daneben halte. Besser wäre meines Erachtens eine eher wörtliche Übersetzung des Titels geeignet, etwa »Scrum. Die Kunst, doppelt so viel Arbeit in der halben Zeit zu schaffen.«
Sie kennen für Projekte und Entwicklungsvorhaben das Wasserfallmodell, in dem eine lange Phase der nächsten langen Phase vorangeht? Wenn das Wasser mal den Wasserfall runtergefallen ist, dann ist es unten. Stellen wir dann fest, dass das Becken undicht ist, oder sonst irgendwie nicht passend, gibt es nasse Socken.
Scrum ist ein agiler Ansatz, bei dem in kürzeren Iterationen geplant wird und nach jeder Iteration ein benutzbares Produkt entsteht.
Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time erzählt die Geschichte dieses Rahmenwerks und beschreibt die Hintergründe der Hauptelemente.
Der Krieg als Vater aller Dinge
»Scrum: Ein Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können, und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit dem höchstmöglichen Wert auszuliefern.«
(Ken Schwaber, Jeff Sutherland /1/)
Das agile Rahmenwerk Scrum hat seinen Ursprung in Miliärtaktik, in den eigenen Erfahrungen Sutherlands als Pilot im Vietnamkrieg.
Jeff Sutherland erläutert im Buch Scrum, wie Ende des 19. Jahrhunderts ein Umdenken stattfand. Das über viele Jahrhunderte etablierte Vorgehen, die Aktion des Soldaten kleinteilig von höchster Ebene festzulegen, wurde abgelöst durch eigenständigere Aufträge an Einheiten und Gruppen.
Die Gruppe kann im Rahmen der Einsatzbedingungen selbst entscheiden, welche einzelnen Aktionen die durchführt, um zum Erfolg zu gelangen. Auf diese Weise können die Stärken des einzelnen wesentlich besser genutzt werden als bei einer zentralen Mikro-Steuerung.
Observe – Orient – Decide – Act: Scrum.
Sutherland berichtet dazu aus seiner Zeit als Pilot. Besonders hängen geblieben ist nach eigener Aussage die schnelle Abfolge der folgenden vier Schritte:
- Observe – Was geschieht?
- Orient – Wo im gesamten Ablauf befinde ich mich?
- Decide – Welche Handlungsmöglichkeiten habe ich genau jetzt?
- Act – Handeln
Systemtheorie – Der wissenschaftliche Einfluss
Nach seiner Militärzeit lernte Jeff Sutherland im Studium Methoden der Statistik kennen, Theorien künstlicher Intelligenz, Mathematik, Biologie. In weiterführenden Krebsforschungen wendete er Systemtheorie auf Krebszellen an, um stabile Zustände und auftretende Übergange nachvollziehen und erklären zu können.
Organisationen und Menschen funktionieren sehr ähnlich, schreibt er. Um eine Zelle zu verändern, wird Energie zugeführt. Dies erzeugt zunächst Chaos, bevor sich der neue Zustand einregelt.
Von Krebsforschung bis zum Aufbau der Technologie der Geldautomaten im mittleren Westen Amerikas scheint es ein weiter Sprung zu sein, doch konnte Sutherland hier seine Erfahrungen in Systemtheorie einbringen. Er traf ein System aus Wasserfallmethode zur Entwicklung, passiver Aggressivität und Mikromanagement an. Neben vielen anderen Änderungen führte er Boni auf Basis der Gesamtentwicklung der Firma ein, um die Mitarbeiter am gemeinsamen Ziel auszurichten, und stellte sicher, dass das gesamte Team rasch und oft Feedback von Kunden erhielt.
Teams, die auf diese Weise agieren können sich schneller formieren und besser auf veränderte Umgebungsbedingungen reagieren.
Ein sechsfüßiger Roboter läuft, wenn man ihn relativ dumm lässt, und die Anwendungsintelligenz auf die einzelnen Beine verteilt. Jedes Bein hat einen Satz Regeln. Das Laufen ist dann eine emergente Eigenschaft des Roboters, ohne dass es für das Laufen an sich einer zentralen Steuerung bedarf. Die Zentrale legt nur noch fest, wohin gelaufen werden soll.
Scrum – das Setup
Wie führte Sutherland Scrum in den Firmen, für die er arbeitet, ein?
Das Setup stellt die Organisation um und formiert funktionsübergreifende Teams. Jedes Team benötigt alle zur Entwicklung erforderlichen Kompetenzen, inklusive Marketing und Vertrieb.
Die Priorisierung bildet das nächste wichtige Element. Viele Eigenschaften und Funktionen des Produkts sind denkbar, umgesetzt werden sollten sie aber in Reihenfolge der Priorität.
Um auftretende Hindernisse rasch erkennen und beseitigen zu können, gibt es ein tägliches Standup-Meeting. Hier ist weniger der Statusbericht eines jeden Teammitglieds gefragt, sondern ob und wo jemand gerade festhängt. Auf diese Weise kann die Kompetenz des Teams angezapft werden, ohne dass große Verzögerungen entstehen.
Im Sinne kontinuierlicher Verbesserungen wird nach jeder Iteration eine Retrospektive durchgeführt, die nicht nur das Entwicklungsergebnis betrachtet, sondern auch Hemmnisse im Entstehungsprozess. Für die nächste Iteration können dann Hemmnisse beseitigt werden.
Ziel ist, nach jeder Iteration ein nützliches Produkt (Minimum Viable Product) dem Kunden übergeben zu können, damit dieser sein Feedback geben kann. Durch die kurzen Zyklen kann der Kunde bzw. Anwender relevante, aktuelle Beobachtungen und Eindrücke geben und somit schneller zu dem Produkt kommen, das ihm nutzt.
Kontinuierliche Verbesserung
Das iterative Vorgehen, also das Vorgehen in relativ kurzen Zyklen mit immer wieder messbaren und vorzeigbaren Ergebnissen erlaubt, nicht nur das Produkt, sondern auch den Prozess ständig inkrementell zu verbessern.
Sutherland spricht dabei von PDCA: Das steht für Plan – Do – Check – Act.
Plan – Do – Check – Act: Iterationen in Scrum.
- Plan. Das erste bekommen zentral aufgesetzte Projekte noch ganz gut hin. In Scrum wird jedoch nur die anstehende Iteration – auch Sprint genannt – detailliert geplant. Alle weiteren zu erstellenden Eigenschaften und Funktionen bleiben im priorisierten, aber noch ungezeiteten Backlog.
- Do. Ausführen. Machen. Schreiben. Programmieren. Sägen. Was auch immer.
- Check. Das wird gern vergessen, deswegen ist es in Scrum explizit vorgesehen. Und zwar sowohl als Check des Produkts, als auch Erkennen von Schwächen im Prozess.
- Act. Hier liegt der Hund in vielen Organisationen begraben. Selbst, wenn Prozessschwächen erkannt werden, stellt oft niemand sie ab. In Scrum liegt ein wesentlicher Aspekt darin, für erkannte Prozessschwächen ganz konkrete Maßnahmen zu definieren und umzusetzen.
Mehr Phasen sind es je Iteration gar nicht.

Shu – Ha – Ri
Gunter Dueck hat das Prinzip von Shu-Ha-Ri in seinem Buch Schwarmdumm /5/ und neulich in einem Blogpost /6/ beschrieben, und auch Jeff Sutherland greift das Konzept aus der japanischen Lehre auf. Es sind die drei Stufen des Lernens.
- Shu ist die erste Stufe des Lernens. Ich gehe genau so vor, wie der Lehrmeister es mir sagt. Ich halte mich genau an den Prozess und erlerne die Regeln. Ich wende Regeln bewusst an.
- Ha ist die zweite Stufe des Lernens. Ich bin sicher in der Anwendung der Regeln, und kann leicht variieren, denke jedoch immer noch bewusst an die Regeln.
- Ri ist die dritte Stufe des Lernens. Ich habe die Prinzipien so tief verinnerlicht, dass ich die Regeln verlassen und frei agieren kann. Ich kenne die Regeln und spüre, wann ich welche Regel brechen kann.
Es sind die drei Stufen zur Meisterschaft, die strikt nacheinander und mit viel Geduld und Übung durchlaufen werden. Leider meinen viele, Shu und Ri überspringen zu können, oder werden dazu aufgefordert. Das funktioniert aber nicht nachhaltig, sondern führt irgendwann zu ganz schwer zu behebenden Fehlern.
Die Methode, um Shu-Ha-Ri durchlaufen zu können, ist laut Sutherland der Zyklus Plan – Do – Check – Act.
Teams und Produktivität
Sutherland berichtet von Studien, nach denen die besten einzelnen Mitarbeiter zehn mal produktiver sind als die schwächsten. Misst man die Produktivität von Teams, gehen die Werte noch deutlich weiter auseinander. Weil Mitarbeiter sich entweder gegenseitig behindern oder aber beflügeln, können die besten Teams mehr als 1000 mal so produktiv werden wie die schwächsten.
Gute Teams haben laut Scrum folgende Charakteristika:
- Transzendent: Eine Bestimmung, die größer als der einzelne und größer als das Team ist.
- Autonom: Das Team organisiert sich selbst und managt sich selbst.
- Interdisziplinär (cross functional): Das Team hat alle für das Projekt benötigten Fähigkeiten.
Transzendent – Autonom – Interdisziplinär: Teams in #Scrum.
Die zweite und dritte Eigenschaft reduziert die Anzahl der Übergaben zwischen Teams, die jedes Mal eine Verlangsamung und einen Verlust an Information darstellen, weil andere Teams eben auch andere Annahmen haben.
Die Transzendenz ist wohl die wichtigste Eigenschaft: Nur wenn der Sinn des Unterfangens jedem völlig klar ist, wird jeder einzelne auch sein bestes geben können.
Planung
Die Planung erfolgt mit Hilfe relativer Aufwandsschätzung, weil absolute Zahlen wie Stundenabschätzung zum einen deutlich fehlerbehaftet sind und einen Produktivitätszuwachs nicht abbilden können. Die Abschätzung des Aufwands erfolgt ausschließlich durch das Team, das den Aufwand auch tragen wird. Eine Vorgabe durch das Management ist nicht vorgesehen und nicht zielführend.
Scrum schlägt stattdessen Fibonnaci-Zahlen als sogenannte Storypoints vor. Mit Hilfe der Zahlen 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34 und so weiter kann die Größe einer Story relativ zu anderen angegeben werden. Da die Zahlen mit zunehmender Größe des Problems auch weiter auseinander liegen, werden Diskussionen ob es nun 13 oder 14 Storypoints sind, vermieden.
Um für jede Systemeigenschaft – ein Feature einer Software, ein Artefakt eines Prozesses, eine Tätigkeit – zu einer Abschätzung zu kommen, spielt das Team Planning Poker:
Es werden nacheinander die Eigenschaften (Stories) in absteigender Priorität betrachtet. Jedes Teammitglied schreibt eine Fibonnaci-Zahl verdeckt auf einen Zettel. Erst dann wird gemeinsam aufgedeckt. Wenn alle höchstens 2 auseinander sind, bildet der Durchschnitt die Aufwandsabschätzung. Wenn der Abstand 3 oder mehr beträgt, sollten das Teammitglied mit der höchsten und niedrigsten Schätzung kurz ausdiskutieren, wie sie zu ihrer Einschätzung kamen. Dann wird die Runde erneut durchgeführt.
Glücksgefühl führt zu Erfolg
Nicht Erfolg bedingt Glücksgefühle, sondern Glücksgefühle führen zu Erfolg. Menschen, die in ihrer Arbeit glücklich sind, gehen motivierter an die Arbeit, haben die besseren Ideen und sind produktiver.
Sutherland sagt aber explizit, dass das Glücksgefühl auch gemessen werden sollte, stellt es doch eine Metrik dar, die den zukünftigen Erfolg voraussagen kann, anders als Umsatz, der nur den vergangenen Erfolg misst.
Um gezielt Maßnahmen anpacken zu können, die die Zufriedenheit und das Glücksgefühl befördern, schlägt Sutherland in Scrum vor, nach jeder Iteration – nach jedem Sprint – jedem Teammitglied folgende Fragen zu stellen und die Ergebnisse systematisch zu dokumentieren.
- Auf einer Skala von 1—5, wie fühlst du dich in deiner Rolle in der Firma?
- Auf einer Skala von 1—5, wie denkst du über die Firma als ganzes?
- Warum denkst du dies?
- Welche eine Sache würde dich glücklicher machen, wenn wir sie im nächsten Sprint umsetzen könnten?
Es geht darum, dass jeder das Gefühl entwickeln kann, jeden Tag ein Stückchen besser zu werden, und einem Ziel entgegen zu arbeiten, das größer ist als man selbst.
Dazu bedarf es, dass es keine verborgene Agenda gibt, keine Geheimnisse. Nichts sollte verborgen sein, sondern alles für alle sichtbar. Sutherland meint, dass wenn wir glauben, dass unsere Mitarbeiter die Wahrheit nicht vertragen, wir andere Mitarbeiter einstellen müssen.
Glücksgefühl und Zufriedenheit darf nicht mit Selbstzufriedenheit verwechselt werden. Selbstzufriedenheit verursacht das Gefühl, schon gut genug zu sein und nicht besser werden zu müssen. Auf eine Organisation skaliert ist dieses Gefühl der Anfang vom Ende.
Der Scrum Master, der dem Team als Coach zur Verfügung steht, hat deshalb die Aufgabe, als weiser Narr zu agieren und unbequeme Fragen zu stellen.
Scrum außerhalb von Softwareprojekten
Nach einigen Kapiteln, in denen Sutherland die Bestandteile von Scrum beschreibt wie etwa das Backlog, den Product Owner und vieles mehr, erzählt er von Umsetzungen von Scrum an Stellen, an denen auch er zunächst nicht vermutet hätte, dass das Rahmenwerk Scrum eingesetzt werden kann.
Anschaulich berichtet er von eduScrum /8/, mit dessen Hilfe sich Klassen eigenständig neuen Stoff erarbeiten und dabei noch Teamarbeit verinnerlichen.
Er führt aus, wie Scrum in Entwicklungshilfeprojekten Teams mit wenig Budget und Ressourcen befähigt, Projekte und Projektteile mit viel Wirkung zuerst umzusetzen und rasch Verbesserungen vorzunehmen.
Er erzählt, wie sogar in Behörden und Ministerien Scrum dazu beiträgt, statt monolithischer jahrelang im stillen entwickelte und dann schwer umsetzbare Gesetzestexte und Verordnungen zu entwerfen, rasche Verbesserungen in Budgetierung und Gesetzesentwürfen vorzulegen.
Auswirkung: Arbeit am System ebenso wie im System
Ich hatte bislang noch nicht die Gelegenheit, selbst in einem voll ausgereiften Scrum-Team zu arbeiten, so dass meine Erfahrung bislang darauf beschränkt, Elemente von Scrum in Teamarbeit zu integrieren, und eigene persönliche Projekte damit durchzuführen.
Scrum selbst birgt Risiken wie jede andere Methode auch. Falsch und unehrlich umgesetzt, wird Scrum zur Waffe /9/, die sich gegen das ganze Team und das Produkt richtet.
Gegenüber »normalen« Scrum-Einführungen hat Die Scrum-Revolution: Management mit der bahnbrechenden Methode der erfolgreichsten Unternehmen den Vorteil, eben nicht nur das Rahmenwerk zu beschreiben, sondern die Geschichte dieses Rahmenwerks zu erzählen.
Wir dürfen Jeff Sutherland über die Schulter schauen, wenn er seine ersten Erfahrungen in der Militärausbildung macht, und über verschiedene Stationen in Forschung und Entwicklung schließlich zusammen mit Ken Schwaber das Rahmenwerk Scrum vorstellt.
Scrum legt den Fokus auf kontinuierliche Verbesserung. Das kommt mir schon insofern entgegen, weil einer unserer Grundwerte bei MathWorks ebenfalls kontinuierliche Verbesserung ist. /7/
Die Scrum-Revolution regt zur Diskussion auf der Meta-Ebene an. Nicht was wir arbeiten, sondern wie wir arbeiten. Scrum ruft letztendlich zu kooperativen, selbsorganisierten Arbeiten auf /10/.
Das Mantra rasch und immer wieder etwas Vorzeigbares schaffen, erzeugt einen guten Abgleich zwischen Gedachtem und Realität.
Schreibstil und Kritik
Jeff Sutherland schreibt Die Scrum-Revolution bzw. das englische Original The Art of Doing Twice the Work in Half the Time locker und dynamisch. Er erzählt aus seiner eigenen Erfahrung. Lebendig, pointiert, und im letzten Kapitel durchaus manchmal pathetisch.
Insgesamt liest sich Scrum sehr kurzweilig und packend. Ich hatte das Hörbuch in nur wenigen Sessions durch und fühlte mich gut unterhalten und konnte sehr viel lernen.
Audio
Der Sohn des Autors, J.J. Sutherland spricht das Hörbuch. Ich kann ihm gut folgen, das Englisch ist gut verständlich mit allgemein bekannten Wörtern. Er betont gut, angemessen und nicht übertrieben.
Die Aufteilung in Kapitel ist bei Audible korrekt, und im gesamten Hörbuch ist mir nur ein Fehler aufgefallen. Dies ist für Hörbücher ziemlich gut.
Agil werden
Und wie sehen Sie das? Setzen Sie Scrum ein? Für was? Und wie sind Ihre Erfahrungen, vor allem wenn es nicht um Softwareprojekte geht?
Lassen Sie die anderen Leser ebenso wie mich teilhaben an Ihren Gedanken und kommentieren Sie!
Lesestoff
- /1/: Scrumguides
- /2/: Jeff Sutherland: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, Buch, Crown Business 2014
- /3/: Jeff Sutherland: Scrum. The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, Audiobook
- /4/: Taiichi Ohno: Das Toyota-Produktionssystem, Campus 2005
- /5/: Dueck: Schwarmdumm
- /6/: Die Scrum-Revolution: Management mit der bahnbrechenden Methode der erfolgreichsten Unternehmen, Buch, Campus Verlag 2015.
- /7/: MathWorks Core Values – Continuous Improvement and the Pursuit of Excellence
- /8/: eduScrum
- /9/: Marcus Raitner – Werkzeug oder Waffe?
- /10/: Wolf Steinbrecher – Der Wert von Scrum (Selbstorganisierte Teams 1)
Photo: Unsplash on Pixabay, License CC0
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