Prinzipien fürs Leben und für den professionellen Erfolg hat Ray Dalio aufgeschrieben, und zwar so, wie er sie seit der Gründung seines Hedgefonds vor über vierzig Jahren für sich herausfand. Obgleich er der Finanzwelt zugehört, halte ich seine Prinzipien für sehr breit anwendbar und das Buch für ganz hervorragend.
Ray Dalio ist in der Finanzwelt so etwas wie ein Orakel, und hat auf diese Weise ein beachtliches Vermögen für seine Investoren und die Firma angehäuft, gleichzeitig aber oft auf drohende wirtschaftliche Gefahren für Staaten und Finanzwesen hingewiesen.
Inhalt dieses Beitrags
Mich sprach sein Buch Die Prinzipien des Erfolgs an, weil er sehr klar die Prinzipien für eine Ideen-Meritokratie darlegt, also eine Organisation, in der die Menschen mit den besten Ideen gehört werden.
Principles enthält in zwei Teilen Ray Dalios Prinzipien für Leben allgemein, und fürs Arbeiten im Speziellen, und das auch noch in der Mitte des Buches wunderbar als Übersicht zusammengefasst.
Lebensprinzipien nach Ray Dalio
Die komplette Auflistung gibt’s wie gesagt im Buch, und auch im Netz zu finden, deshalb hier nur diejenigen, die mir besonders denkwürdig erscheinen. Dieser Abschnitt enthält Prinzipien sowohl auf Kapitelebene wie auch einzelne Unterpunkte.
Realität und Offenheit
- Embrace Reality and Deal with It.
Schon die Kapitelüberschrift hat ganz viel drin: Nehme die Realität an und werde damit fertig. Das ist ganz zentral. Es beginnt eben nicht wie im Motivationsbuch mit den Lebenszielen und Tschakka, sondern darum, das anzunehmen, was ist. Da steckt Realität drin und damit das Prinzip, diese tatsächlich so weit wie möglich zu erkennen. Dies ist auch ein eigenes Prinzip:
1.2 Truth – or more precisely, an accurate understanding of reality – is the essential foundation for any good outcome.
Mit dem Annehmen der Realität verbunden ist die Notwendigkeit, sich die eigenen Fehler in der Wahrnehmung bewusst zu machen und darüber hinaus zu gehen. Der Realität ist es egal, wie ich sie wahrnehme, aber für meine Handlungen ist die Wahrnehmung von größter Bedeutung.
1.3 Be radically open-minded and radically transparent.
Alles kann sein, fast alles ist möglich, auch wenn ich mir das vielleicht mit meinem momentanen Kenntnisstand nicht vorstellen kann. Open-minded heißt auch, mir bewusst zu machen, wie viel ich noch nicht weiß. Die Transparenz auf der anderen Seite macht das Leben leichter, weil ich dann nicht für verschiedene Bereiche des Lebens eine verschiedene Person sein muss, und viel weniger politisch agiere.
Open-minded beschreibt damit den Geisteszustand, in dem ich mir bewusst bin dass ich weder mit der Wahrheit auf die Welt kam noch sie besitze. Stattdessen gleiche ich permanent mein Empfinden ab mit sowohl der Realität unter Berücksichtigung dessen, was ich über meine Wahrnehmungsfehler weiß, als auch den Einschätzungen anderer Personen, die ich als glaubwürdig – believable – anerkenne.
Hier schreibt er auch zum ersten Mal explizit von believability und gibt in einer Fußnote eine kurze Definition:
„Believable parties are those who have repeatedly and successfully accomplished something–and have great explanations for how they did it.” (S. 136)
1.3 b. Don’t let fears of what others think of you stand in your way.
Die Angst vor dem, was andere denken, bestimmt das Denken und Handeln aller Menschen mindestens ein bisschen, weil wir eben Rudeltiere sind. Je weniger ich mich davon beeinflussen lasse, desto freier kann ich denken und handeln. Und es wird noch besser – auch laut Ray Dalio: Wenn andere sehen, dass ich mich transparent verhalte, öffnen diese sich auch ein Stück mehr, und ich kann mehr lernen, was sie antreibt.
Das ist ein Prinzip, der mir aus der Lehre der Stoa, über die ich bei Ryan Holiday in The Obstacle is the Way (siehe meine Rezension zu The Obstacle is the Way) gelesen hatte, bekannt vorkommt, und das ich trainieren kann, in dem ich mich regelmäßig bewusst Situationen aussetze, in denen ich meine Komfortzone verlasse.
1.4 Look to nature to learn how reality works.
Die Realität funktioniert auf eine gewisse Weise, egal, ob ich das Prinzip und die Statistik dahinter erkenne oder nicht. Manches läuft über Mechanismen ab, also bestimmte Voraussetzungen führen praktisch immer zu bestimmten Ergebnissen. Anderes läuft statistisch ab, zufällig passiert also das eine oder das andere. Wenn ich mir aber bewusst mache, wann welches Prinzip eher zutrifft, dann habe ich ein leichteres Leben, weil ich im ersten Fall suchen kann zu beeinflussen, im zweiten Fall den Zufall einfach als solchen annehmen, anstatt mich als schlechten Menschen verantwortlich zu machen.
1.7 Pain + Reflection = Progress.
Das ist eine harte Lektion, immer noch, auch für mich, aber ist so. Schmerz und darüber nachdenken ergibt Fortschritt. Isso. Aber es steht da ein Pluszeichen, es muss also nicht immer großer Schmerz sein, dann aber eben viel Reflexion. Ohne weder das eine noch das andere geht es nicht voran.
1.8 Weigh second- or third-order consequences.
Das wird ja gerne übersehen. Da schauen wir, was sich direkt und kurzfristig aus einer Handlung ergibt, übersehen oder ignorieren aber die langfristigen Konsequenzen. Ich kann mir schon immer das neueste Gadget kaufen, darf mich dann aber nicht wundern, wenn ich weniger Geld zur Verfügung habe und Zeit verbrate, mich mit den Gadgets zu beschäftigen, die mir dann für anderes, eigentlich wichtigeres, fehlt.
1.9 Own your outcomes.
Darüber hat ehemaliger Navy Seal Jocko Willink mit Leif Babin ein ganzes Buch geschrieben mit Namen Extreme Ownership.
Es kann schon sein, dass externe Umstände und andere Menschen einen Einfluss darauf haben, was ich abliefere, aber ich bin derjenige, der abliefert. Somit bin ich allein verantwortlich für die Resultate meiner Handlungen. Niemand sonst.
Suche ich die Verantwortung zuerst bei mir, ermöglicht mir das einen freien Blick auf das Problem, weil alle Ausflüchte wegfallen und ich keine Zeit dafür aufwenden muss.
1.10 Look at the machine from the higher level.
Wenn das, was ich tue, nicht die Ergebnisse bringt, die ich möchte, dann ist es eine gute Idee, meine Prozeduren und Verhaltensweisen zu ändern. Ray Dalio beschreibt detailliert Prinzipien, sich selbst objektiv zu betrachten und zu analysieren, inwieweit das Verhalten tatsächlich effektiv ist, und wie ich Rückmeldungen von anderen einholen kann.
2.2 Identify and don’t tolerate problems.
Mache vage Probleme sehr konkret, und konfrontiere dich mit diesen Problemen. Gleichzeitig sollte ich die Ursache eines Problems nicht mit dem tatsächlichen Problem verwechseln, und bei alledem immer vor Augen haben, ob es ein großes Problem oder nur ein kleines ist. Sonst verplempere ich Zeit an unwichtigen Kleinigkeiten und vergesse darüber die wirklich wichtigen, großen Dinge.
2.3 Diagnose problems to get at their root causes.
So oft doktern wir an Symptomen herum, anstatt die wirklichen Ursachen zu lösen. Zu den Ursachen vorzudringen heißt auch, vorgelagerte Ursachen auszuschließen, und es heißt auch zu berücksichtigen, wie einzelne andere Menschen tatsächlich ticken.
Mit Menschen
3.1.a. Understand your ego barrier.
Das eigene Ego steht oft im Weg. Da empfehle ich unbedingt auch die Lektüre von The Ego is the Enemy, schon wieder von Ryan Holiday (siehe meine Rezension zu Ego is the Enemy). Je mehr ich mich darauf fokussiere, ein Ziel zu erreichen und nicht, dabei unbedingt tolle Gefühle oder Lob zu bekommen, desto besser wird das klappen.
Dazu passt auch…
3.2.c. Don’t worry about looking good; worry about achieving your goal.
Wer ernsthaft trainiert, schwitzt dabei und sieht nicht immer hervorragend taufrisch aus.
3.3 Appreciate the art of thoughtful disagreement.
Dies praktiziere ich mit Der Frau ™ täglich, siehe auch Erfolgreiche Beziehung und Organisation braucht zwei Blickwinkel. Das ist nicht leicht, das ist nicht unbedingt angenehm oder stete Freude während dessen, aber bringt tolle Resultate.
3.6.a. Regularly use pain as your guide toward quality reflection.
Wir können uns angewöhnen, offen zu sein. Einfach mal einen Gedanken denken, den ich sonst nicht denke. Neugierig erfragen, was ein anderer denkt, und dessen Gedanken nicht bewerten, sondern neugierig weiter fragen. Das geht dann besonders gut, laut Ray Dalio und auch laut Schlosser, wenn ein Gedanke erstmal Unwohlsein auslöst. Dann ist er wahrscheinlich neu für mich, und mein limbisches System wehrt sich dagegen aus Angst, aus Gewohnheit. Das klappt mit Gedanken, mit Menschen, mit Meinungen von Menschen, mit neuen Fakten.
Denke dahin, wo es schwierig oder unangenehm ist. Ich bin in der glücklichen Lage, den härtesten dazu vorstellbaren Coach geheiratet zu haben.
3.6.e. Meditate.
Einfach tun, wirklich. Siehe auch mein Artikel Meditieren mit App. Schon allein das bewusste Atmen hilft mir, zu mir selbst zurück zu kommen.
4.3.b. Know that the most constant struggle is between feeling and thinking.
Dies gilt auch und gerade für die scheinbar so beherrschten, rationalen Menschen, die dann ausbrechen oder erratische Dinge tun, und ganz besonders für Menschen, die sich leicht angegriffen fühlen. Denn das Gefühl, angegriffen worden zu sein, entstammt eben genau der Gefühlsebene, nicht der Denkebene, selbst, wenn man sich einredet, dieses und jenes sei ganz einfach „nicht angemessen“. Da halte ich es mit Mae West:
“Those who are easily offended should be offended more often.” (attributed to Mae West)
Ruhe bewahren, Gefühle erkennen, nachdenken.
4.4 Find out what you and others are like.
Je besser ich verstehe, wie andere Menschen ticken, desto besser kann ich mit ihnen leben und arbeiten. Ein Verständnis für ihr Sein in ganz verschiedenen Aspekten hilft. Auch Persönlichkeitstests helfen dabei, wenn ich mir im Klaren darüber bin, dass keiner dieser Tests ein vollständiges und unveränderliches Bild ergibt.
5.2.a. One of the most important decisions you can make is who you ask questions of.
Oder wie ich im Rahmen des Peer Quote Prozesses der Mitarbeiterbewertung immer sage: Das Peer Quote sagt mehr aus über den, der es schreibt, als über den, dem es gilt.
5.2.b. Don’t believe everything you hear.
Einfach mal aufpassen und nicht alles glauben, sondern Gehörtes als Meinungsäußerung hinnehmen, auch wenn es als Fakten daher kommt.
5.3.d. Be an imperfectionist.
Das Bessere ist der Feind des Guten, aber wenn besser dazu führt, dass ich nie fertig werde, ist auch niemandem geholfen.
5.4.b. Remember that decisions need to be made at the appropriate level, but they should also be consistent across levels.
Mit der Konsistenz der Entscheidungen tun sich ja viele schwer, auch ich bisweilen. Wenn ich auf oberer Ebene mich entscheide, in bessere körperliche Verfassung zu kommen, dann kann ich nicht im Verlauf des Tages einfach Schokoriegel in mich reinstopfen. Selbiges gilt für alle Entscheidungen, persönlich oder beruflich.
5.8 Simplify!
Siehe auch das gleichnamige Buch Simplify your Life (siehe meine Rezension zu Simplify your Life. Einfacher im Sinne von intelligent und bestechend schön einfach, nicht im Sinne von dummifiziert.
5.11 Convert your principles into algorithms and have the computer make decisions alongside you.
Was immer ich codifizieren kann, brauche ich nicht mehr ständig selbst zu entscheiden. Geht nicht immer, nicht mit allem, aber mit mehr, als wir gemeinhin nutzen.
Arbeitsprinzipen nach Ray Dalio
Während die Lebensprinzipien für alles anwendbar sind, erscheinen die folgenden hauptsächlich für den Beruf als passend.
Transparenz
Great people have both great character and great capabilities.
Eines alleine reicht eben nicht. Gut gemeint ist nicht gut gemacht, und gut gemacht ist nicht gut gemeint.
1.1 Realize that you have nothing to fear from knowing the truth.
Das glauben mir in der Welt des Geschäftslebens ja viele nicht, ist aber so. Das gilt besonders dann, wenn ich mit mir im Reinen bin, aber auch, wenn ich weiß, dass ich irgendwo nicht mein bestes gegeben hatte. Denn durch die Transparenz brauche ich keine Energie aufwenden für das Vorspiegeln von Scheinwelten.
1.2.b. Don’t let loyalty to people stand in the way of truth and the well-being of the organization.
Das klingt erst einmal nicht nett. Es wird netter, wenn das bekannt ist, so dass die Menschen sich danach richten können.
1.4 Be radically transparent.
1.4.a. Use transparency to help enforce justice.
1.4.b. Share the things that are hardest to share.
1.4.c. Keep exceptions to radical transparency very rare.
Da ist sie wieder, die Transparenz, zusammen mit den für mich wichtigsten Unterpunkten. Mache klar, wer was denkt und halte die Menschen verantwortlich für ihre Gedankengänge. Wenn ich dazu auch die Informationen verfügbar mache, wo es nicht gut lief, wo ich nicht gut lief, dann hiflt das der ganzen Organisation ebenso wie mir selbst, besser zu werden.
Es mag Ausnahmen vom Transparenzgebot geben, diese jedoch sind wenige. Standard sollte universelle Transparenz sein.
Kultur
2.2.a. Make sure people give more consideration to others than they demand for themselves.
Da muss man nichts weiter dazu sagen, oder?
2.2.b. Make sure that people understand the difference between fairness and generosity.
Das ist ein wichtiger Punkt. Nur weil die Organisation mal ungezwungen nett zu jemandem oder einer Gruppe ist, ergibt sich deshalb kein Rechtsanspruch für alle anderen daraus. Freilich ist es nützlich, sich zu vergegenwärtigen, welche Botschaft ich mit fortwährender Großzügigkeit gegenüber nur einzelnen aussende.
3 Create a Culture in Which It Is Okay to Make Mistakes and Unacceptable Not to Learn from Them
Wichtiges, ein ganz wichtiges Kapitel. Läuft unter dem Buzzword „Fehlerkultur,“ ist hier aber besser beschrieben als das, was sonst oft kolportiert wird.
3.2 Don’t worry about looking good—worry about achieving your goals.
3.2.a. Get over “blame” and “credit” and get on with “accurate” and “inaccurate.”
Wie oben auch schon: Ergebnis zählt mehr als die B-Note des einzelnen. Im guten wie im schlechten ist die sachliche Analyse wichtiger als wer Schuld ist. Viel zu oft wird Zeit in Besprechungen vertan herauszustellen, wer eine gute Idee hatte, oder wer einen Fehler verursacht hat. Dabei ist viel wichtiger…
3.3 Observe the patterns of mistakes to see if they are products of weaknesses.
Tritt ein Fehler mehrfach auf, dann ist die Ursache meist im System zu suchen, nicht in der persönlichen Schwäche einzelner. Die kann auch relevant sein, aber das Sytem ist leichter zu korrigieren.
4.2.c. Remember that every story has another side.
In jedem Konflikt gibt es zwei Geschichten – mindestens.
4.3.c. Watch out for people who think it’s embarrassing not to know.
Diese Menschen halten Informationen zurück und sind nicht transparent. Das wiederum ist eine Gefahr für die Organisation.
4.3.d. Make sure that those in charge are open-minded about the questions and comments of others.
4.3.f. Worry more about substance than style.
Während es für alle im Team wichtig ist, offen zu sein für Fragen und Kommentare, ist es für Führende noch bedeutender. Dabei gilt auch, dass mir der Inhalt wichtiger als die Form ist. Es dürfte relativ schwer sein, mich mit schlechtem Stil aus dem Konzept zu bringen, so lange der Inhalt exzellent ist. Siehe das Zitat von Mae West weiter oben.
4.4.b. Be precise in what you’re talking about to avoid confusion.
So wichtig, und so oft nicht angewandt. Was ich in einer Besprechung sage, mit welchen Worten, hat einen großen Einfluss darauf, ob ich verstanden werde.
Das ist schwer. Wer Latein in der Schule hatte, sollte sich damit leichter tun. Hatte ich nicht, aber ich übe eben in den Sprachen, die ich spreche und schreibe. Sie, liebe Leserin, lieber Leser, können das gerne für sich beurteilen oder mir gerne schreiben.
Dynamik
4.4.f. Watch out for “topic slip.”
Es gibt (hoffentlich) eine Agenda. Halten wir uns dran, sonst werden wir nicht fertig.
4.5.b. 3 to 5 is more than 20.
Zu viele Köche verderben den Brei. Auch und gerade in Arbeitsgruppen und Besprechungen. Kommt mir sehr entgegen, es gibt wenig was ich mehr verabscheue als Design by Committee, weil es meist minderwertige Ergebnisse erzeugt.
5.1.a. If you can’t successfully do something, don’t think you can tell others how it should be done.
So wichtig. Wie Sokrates sagte und Platon aufschrieb: „Ich weiß, dass ich nicht weiß.”
5.2 Find the most believable people possible who disagree with you and try to understand their reasoning.
Allein dieses Prinzip zusammen mit seinen Unterpunkten ist ein ganzes Buch wert, mindestens aber einen eigenen Blogpost. Ich muss schauen, wer schon getan hat, über was wir sprechen. Wenn jemand eine Theorie hat, die getestet werden kann, ist das auch gut. Hier geht Ray Dalio intensiver auf das Konzept der Believability ein, also der Glaubwürdigkeit. Er sagt, Believability sei die Funktion von Menschen aus den Erfolgen und Fähigkeiten und dem Willen, ihren Gedanken auszusprechen.
5.4 Understand how people came by their opinions.
Noch so ein dichtes Prinzip. Einfach das Buch lesen. Wirklich. Verstehe, wieso Menschen so denken, wie sie denken.
5.5.a. Know when to stop debating and move on to agreeing about what should be done.
Da wird ja gern Zeit verdaddelt: Viel diskutiert, um am Ende weiß keiner, was jetzt daraus folgt und was wir tun wollen. Lasst uns besser auch mal einen Punkt in einer Diskussion machen.
6.1 Remember: Principles can’t be ignored by mutual agreement.
6.1.a. The same standards of behavior apply to everyone.
Immer wieder gut, daran zu erinnern. Ich darf nicht qua Amt oder Position bestehende Prinzipien außer Acht lassen. Alles gilt auch für mich.
6.6 Recognize that if the people who have the power don’t want to operate by principles, the principled way of operating will fail.
Manchmal geht es nicht. Wenn ich es nicht schaffe, die wichtigen Menschen davon zu überzeugen, sich an Prinzipien zu halten, dann kann ich nicht vom Rest der Organisation erwarten, dass irgendein Prinzip gelebt wird.
8 Hire Right, Because the Penalties for Hiring Wrong Are Huge
8.5.a. Look for people who have lots of great questions.
So wichtig, dass ich da schon vor einiger Zeit einen eigenen Beitrag geschrieben habe: Die Eine Frage für Job-Interviews
9.3 Evaluate accurately, not kindly.
Präzision über Nettigkeit. Hatten wir oben schon, aber die Wiederholung tut gut.
9.6.d. For performance reviews, start from specific cases, look for patterns, and get in sync with the person being reviewed by looking at the evidence together.
Dieses Prinzip von Ray Dalio beschreibt sehr akkurat, wie eine Mitarbeiterbeurteilung aussehen und ablaufen sollte. Das ganze beschreibt ein wertschätzendes und gleichzeitig sehr direktes Gespräch. Siehe dazu auch Die Schönheit von Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung – 5×5 Tipps.
9.7.a. If someone is doing their job poorly, consider whether it is due to inadequate learning or inadequate ability.
In jedem Fall liegt es an mir, ins Handeln zu kommen und die passenden Schritte mit dem Kollegen einzuleiten, mit dem Kollegen zu sprechen.
10.2 Remember that for every case you deal with, your approach should have two purposes: 1) to move you closer to your goal, and 2) to train and test your machine (i.e., your people and your design).
Wieder ein sehr reichhaltiges Prinzip, das deutlich macht, dass alles ein Experiment ist.
10.6.g. Don’t assume that people’s answers are correct.
Aus einem weiteren sehr umfangreichen Prinzip ist das hier hilfreich, sich immer wieder ins Gedächtnis zu rufen: Geh nicht davon aus, dass Antworten korrekt sind.
10.6.l. Pull all suspicious threads.
Das Große zeigt sich oft im Kleinen. Auch kleine Unterschiede in der Wahrnehmung oder kleine Situationen können Symptome größerer Probleme sein. Muss nicht sein, aber ansehen lohnt.
Probleme
11.2 Design and oversee a machine to perceive whether things are good enough or not good enough, or do it yourself.
Um Qualität sicherzustellen, bedarf es allerlei Mechanismen, die den Menschen helfen, Fehler zu erkennen und zu beheben. Schleichende Verschlechterung – Erosion – ist eine permanente Gefahr.
12.4 Use the following “drill-down” technique to gain an 80/20 understanding of a department or sub-department that is having problems.
- Probleme erfassen. Nichts ist perfekt, aber Unperfektes kann auf systematische Probleme deuten
- Wurzel-Ursachen finden. Viel nach dem Warum fragen.
- Plan machen. Inklusive verantwortlicher Personen.
- Ausführen. Und messen, ob’s was hiflt.
13.5 Build the organization around goals rather than tasks.
Das nennt man auch Ausrichten am Wertstrom. So wichtig, so selten umgesetzt, leider.
13.9.a. I nvestigate and let people know you are going to investigate.
Ich muss nicht im verborgenen prüfen, ich kann das auch ganz transparent tun. Wenn ich gut prüfe, lässt sich das gar nicht oder nur schwer verfälschen.
13.9.c. Beware of rubber-stamping.
Bei allem, was wir tun, sollte ich darauf achten, dass wir es nicht nur zur Prozessbefriedigung tun, sondern es tatsächlich einen Sinn hat.
13.10.b. Constantly think about how to produce leverage.
Wie kann ich das, was ich tue, noch amplifizieren, größer machen, mehr Wirkung erzeugen? Immer gut, darüber nachzudenken.
13.11 Remember that almost everything will take more time and cost more money than you expect.
Ist so.
14.1.a. Work for goals that you and your organization are excited about and think about how your tasks connect to those goals.
Die Verbindung von Aufgaben zu Zielen ist wohl ein zentrales Problem von Führung, und das Vermitteln der Sinnhaftigkeit von Zielen ein anderes. Dazu gibt es von Simon Sinek das Buch Start With Why (siehe auch meine Rezension zu Start With Why)
14.3.a. Don’t confuse checklists with personal responsibility.
Das eine hilft, das andere braucht’s.
16.1.b. Make sure that no one is more powerful than the system or so important that they are irreplaceable.
Wir wollen freilich mit tollen Menschen zusammenarbeiten, und freilich schmerzt es, wenn ein bestimmter nicht mehr da ist. Aber niemand darf unersetzbar sein. Sie nicht, und ich auch nicht.
Auswirkung und Kontext
Die Prinzipien des Erfolgs von Ray Dalio ist ein unglaublich reichhaltiges Buch, das der Hedgefont-Guru Ray Dalio da vorgelegt hat. Ich war ja durchaus skeptisch, was ein Manager aus einer Industrie, der ich sehr reserviert begegne, in Sachen Werte und Prinzipien zu sagen hat. Doch bin ich sehr angetan von dem, was ich hörte und las.
Ohne, dass ich in kurzer Zeit schon viel umsetzen konnte, bekam ich viele durchaus umsetzbare Ideen, und Anregungen, was ich einerseits für mich und andererseits für die Organisationen, in denen ich wirke, umsetzen und ausprobieren möchte.
Ray Dalios Principles wird mich noch lange Zeit begleiten. Manches erscheint sehr schwer umsetzbar, andererseits auch wieder nicht.
All die ganzen Prinzipien, die sich um die Messung der Glaubwürdigkeit drehen, machen menschliches Verhalten schon sehr transparent, und ich durfte in Diskussion erfahren, dass das viele nicht unbedingt als etwas Positives sehen. Dennoch möchte ich auf jeden Fall in diese Richtung weiter gehen.
Schreibstil und Kritik
Ray Dalio schreibt ausführlich, dabei aber konkret und nicht zu lang. Das gesamte Werk hat einen beachtlichen Umfang. Die eigentlichen Prinzipien beginnen erst nach weit über hundert Seiten nach dem Ray Dalio seine eigene Geschichte und seinen Werdegang erzählt hat. Diesen habe ich mir in der Audio-Fassung von Principles angehört, dann aber im gedruckten Buch nicht noch einmal gelesen.
Insgesamt sehr erkenntnisreich.
Layout und Audio
Meine Güte, ist das ein schönes Buch. Wirklich schön. In Zweifarbdruck sind gute Layout-Ideen umgesetzt, die die Struktur von Principles unterstützen, und das sogar von außen sichtbar.
Das ganze Buch Principles ist wunderbar und ansprechend, mit ordentlichem Satzspiegel, und schön in Leinen gebunden. Wer das gedruckte Buch möchte, dem lege ich unbedingt die gebundene Fassung ans Herz, denn für mich wird Principles ein Nachschlagewerk. Ganz schönes Detail: Das Buch hat zwei Lesezeichenbänder dabei. Das machen nur Verlage, denen das Buch tatsächlich am Herzen liegt.
Das Hörbuch zu Principles spricht Ray Dalio zum Teil selbst, zum Teil Jeremy Bobb, der stimmlich sehr ähnlich klingt. Das Englisch ist gut verständlich. Die Qualität des Hörbuches ist gut, sehr wenige Schnittfehler.
Leseempfehlung Principles
Das ist ein großartiges Buch, dieses Principles von Ray Dalio. Lesen Sie das.
Allle Fotos: Dr. Joachim Schlosser Fotografie
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