Problem-Ursache: Person oder Struktur?

Unlängst durfte ich Teil einer Ausbildung rund um Systemtheorie und Komplexe Systeme sein, die Lars Vollmer und Mark Poppenborg ausrichten.

Eine der wichtigsten Lektionen aus dieser Ausbildung unter der Marke intrinsify.me [3], die mir ganz viel Vokabular gab für ein Gefühl und ein Führungsverständnis, das ich schon lange ausübte, ist:

Als jemand, der in klassischen hierarchischen Organisationen groß wurde, klingt das zunächst nicht wirklich einleuchtend. Ist doch eine Organisationen nach gemeiner Ansicht aus Personen aufgebaut. Damit müssen doch genau diese Personen auch jegliches Problem der Organisationen verursachen, oder?

Personalität von Problemen?

Auf die Personalität von Problemen sind ja nun schließlich auch viele disziplinarische Führungsinstrumente aufgebaut, von Sanktionen bis bonifizierte persönliche Ziele. Darüber hinaus sprechen viele Manager und Agilisten ja gern davon, dass die Mitarbeiter das entsprechende Mindset für irgendeine Art von Tätigkeit oder der Art der Ausführung bräuchten, und dass man mit noch mehr Workshops die Leute schon dazu bringen könne, das passende Mindset zu erlangen.

Nur ist das tatsächlich so?

Wie oft haben Sie denn durch einen Workshop zur Zusammenarbeit oder Organisationswerten tatsächlich die Qualität und vor allem Beschaffenheit der Zusammenarbeit verbessert?

Zählen Sie mal ganz ehrlich nach.

Na? Falls Sie auf eine Zahl größer Null gekommen sind: Was haben Sie denn da gemacht außer einen Workshop abzuhalten oder den Leuten fortwährend ins Gewissen zu reden?

Bei mir klingt die These wie folgt:

Ganz wunderbar beschreibt dies auch Gunter Dueck in seinem Buch „Schwarmdumm“ [1].

Das Agile Mindeset ist vielleicht als Voraussetzung für Erfolg notwendig, nicht jedoch hinreichend. Dem Agilen Manifest können wir zustimmen, das heißt aber nicht, dass wir in der täglichen Arbeit tatsächlich danach handeln oder handeln können. Dafür braucht es mehr.

Sytembedingt: Sytemtheorie

Nun sagt die Systemtheorie nach Luhmann [5] und ganz allgemeinverständlich ausgedrückt frei nach Gerhard Wohland [8]:

Ein Unternehmen besteht nicht aus Menschen. Ein Unternehmen besteht aus Kommunikation. Ein Unternehmen ist die Summe der Kommunikationsmuster.

Auweh. Jetzt haben wir noch nicht mal Menschen in Unternehmen. Genauer gesagt in Unternehmenssystemen. In einem System gibt es nach der Systemtheorie keinen Menschen – den Luhmann „Psyche“ nennt – sondern pro Mensch eine „Persona“, die das Abbild der Psyche im System darstellt und durch die Kommunikation definiert wird, die die Persona ausübt.

Während natürlich jeder Mensch („Psyche“) nach wie vor seinen Willen hat, wird die Ausübung dieses Willens in Form von Kommunikation sehr stark geprägt von den vorherrschenden Kommunikationsstrukturen im System.

Abteilungen mit System

Das System als Summe der Kommunikationsbeziehungen versucht, sich stets stabil zu halten. Auch sehr dysfunktionale Systeme sind in ihrer Kommunikation sehr stabil.

Baue ich also mein Unternehmen aus funktional zergliederte Abteilungen auf, dann schaffe ich damit alle Grundvoraussetzungen für eine ganz bestimmte Art von Kommunikation und Denkmuster. Die Abteilungen sind ja nicht real da, sondern nur ein Gedankenkonstrukt [2]. Und dennoch versucht jede Abteilung sich zunächst einmal selbst zu erhalten. Je mehr Zugehörigkeitsgefühl eine Abteilung im Laufe der Zeit bei ihren Mitgliedern auslöst, umso stärker ist der Überlebensdrang der einzelnen Abteilung, selbst wenn die Art der Tätigkeit der Abteilung dem Überleben des gesamten Unternehmens abträglich ist.

Dieses Verhalten gilt für operative Abteilungen übrigens ebenso wie Stabsstellen. Wir merken es nur üblicherweise bei Stabsabteilungen eher, weil diese mit praktisch allen Bereichen des Unternehmens interagieren.

„Gehe davon aus, dass jedes menschliche Verhalten einer Vernunft unterliegt, auch wenn es unvernünftig wirkt.“

Poppenborg / Vollmer

Habe ich also eine Abteilung, deren Tätigkeitsfeld darin besteht, manuell Rechnungen zu schreiben, so werden die Personas dieser Abteilung meist kein Interesse haben, die Rechnungsstellung vollständig oder auch nur weitgehend zu automatisieren. Schließlich wäre damit der Daseinszweck der Abteilung als solche in Frage gestellt. Das ist sehr unabhängig von den einzelnen Mitarbeitern dieser Abteilung. Auch wenn diese, einzeln befragt, vielleicht anderer Ansicht sind, trägt die Gruppendynamik zu einer Stabilisierung der bestehenden Struktur bei. Niemand dort will sich doch selbst überflüssig machen.

Conways Law

Systemtheorie stammt ja aus den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. In der Informatik ist die grundlegende und bewiesene Hypothese durch Conway’s Law beschrieben [6]:

Organisationen, die Systeme entwerfen, […] sind gezwungen, Entwürfe zu erstellen, die die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden.

[10]

Das gilt übrigens nicht nur für gesamte Unternehmen, sondern ebenso für einzelne Teams und Abteilungen. Ist das bestimmende Element eines Teams seine räumliche Verteilung über mehrere Standorte, so wird dies als zwei Sub-Teams ausgeprägt die Struktur der Wertschöpfung erheblich beeinflussen.

Ein Appell an die Menschen des verteilten Teams, doch bitte besser zusammen zu arbeiten, muss ohne Effekt verpuffen. Künstliche Maßnahmen wie Spielprojekte oder Workshops werden immer nur kurzfristige und temporäre Verbesserung bringen, dann aber wieder zum Normalzustand zurückkehren (siehe „Regression to Mean“ bei Kahneman, [4]).

Strukturierung der Kommunikation

Die hierarchische Organisation kann ich dabei freilich ändern und damit beispielsweise einen Vorgesetzten dafür verantwortlich machen, dass es funktioniert. Ob dieser eine Vorgesetzte oder mehrere, um die Zusammenarbeit tatsächlich zu verbessern wo notwendig, muss ich strukturell bessere Voraussetzungen für Kommunikation schaffen. Wenn es sich in der täglichen Arbeit beispielsweise dank besserer Werkzeuge zur Zusammenarbeit tatsächlich so anfühlt als sei es egal, wo man sitzt, dann kann sich auch die Zusammenarbeit ändern.

In diesem Beispiel dränge ich ganz konkret auf die exzessive Nutzung von Tools wie MS Teams für den Kollaboration, inklusive Dateiablage und Meetings, die ausschließlich per Video abgehalten werden. Damit ändere ich die Struktur der Kommunikation und ermögliche damit, dass andere Kommunikationsmuster entstehen können.

Das funktioniert innerhalb eines Teams. Betrachten wir die Wertschöpfung als Ganzes, so reicht es nicht mehr aus, nur die operative Kommunikation zu verändern.

Suche nicht den Schuldigen, suche die Ursache

Bei Problemen in der Wertschöpfung – das ist das, was einer Firma ermöglicht, Kundennutzen zu stiften – hilft es also nichts, den Schuldigen zu suchen. Natürlich hat die individuelle Leistung einen Einfluss, sonst bräuchten wir ja nicht intensiv nach guten Kandidaten zu suchen. Ebenso groß, wenn nicht noch größer, ist jedoch der Einfluss der Rolle und der umliegenden Struktur.

Ein High Performer wird in einer schlechten Struktur sich immer noch passabel machen, aber trotzdem weit unter den Möglichkeiten bleiben. Sorge ich dafür, dass ein High Performer in eine hervorragende Struktur kommt, dann werde ich erstaunt sein über das, was da alles entstehen kann. Jemand, der von Haus aus schon nicht gut kann, der kann in einer schlechten Struktur noch nicht einmal dieses geringe Potential abrufen, ist aber zumindest nicht gefährdet, weil die Mängel der Struktur die eigenen Mängel noch überdecken.

Entlastung von der eigenen Verantwortung?

Das klingt ja nun ganz stark danach, dass der einzelne ja nix dafür könne und eigentlich das Opfer des Systems wäre. Meine ich das? Mitnichten. Jeder ist für seine Handlungen immer noch selbst verantwortlich, und vor allem ist jeder dafür verantwortlich, nötige Änderungen der Struktur anzustoßen.

Deswegen kann es trotzdem einzelne Minderleister geben, oder solche, die durch ihr ganz persönliches Verhalten Schaden verursachen. Das ist nach wie vor zu sanktionieren, doch sollte eine Organisation, vertreten durch die Führungskräfte, eben sehr genau hinsehen, inwieweit die Struktur und damit die Führungskraft selbst dieses Fehlverhalten ermöglicht oder gefördert hat (vgl. Extreme Ownership, [7]).

Jeder sollte sich bewusst sein, was der eigene Beitrag zur Wertschöpfung am Kunden ist, und ob dieser eigene Beitrag mit der derzeitigen Funktion und Art und Weise schon tatsächlich wirksam erbracht wird.

Die Wertschöpfung ist das, was ein Unternehmen zur Teilnahme am Markt berechtigt. Bleibt die Wertschöpfung aus oder ist über längere Zeit gegenüber dem Wettbewerb nicht konkurrenzfähig, so entfällt irgendwann die finanzielle Voraussetzung für die Existenz des Unternehmens.

Ein „geht mich ja nix an, ich mach hier nur meinen Job“ ist damit nicht hilfreich. Das gilt auch und trotz der Prämisse, dass eine Struktur ja genau dieses Gefühl auch erst erzeugen kann.

Struktur als Führungsverantwortung

Die Notwendigkeit des Blickes auf die Wertschöpfenden Strukturen gilt freilich für Führungskräfte noch mehr als für den „einfachen“ Mitarbeiter, da die Verantwortung, die Strukturen entsprechend zu verändern, mit der hierarchischen Macht ansteigt, genau das zu tun.

Der obersten Führungsebene fällt die größte Verantwortung zu, da nachrangige Führungsebenen ja im selben Dilemma der Systemtheorie stecken, die Stabilität der eigenen Teilorganisation zu gewährleisten. Versuche, die eigene Teilorganisation grundlegend zu verändern oder gar in Frage zu stellen, bricht mit dem normalen Kommunikationsmuster und wird oft als Nestbeschmutzung angesehen.

Dies gilt für herkömmlich hierarchisch aufgestellte Unternehmen ebenso wie für alternative Formen der Unternehmensorganisation, auch diese haben eine funktionale oder dysfunktionale Struktur auf die Problemstellung gesehen.

„Et hätt noch emmer joot jejange.“ [9] Das mag sein, klingt aber tatsächlich weniger nach Manager/Executive/Führungskraft, sondern nach Hasardeur.

Oft empfinden Menschen die Reorganisation eines Unternehmens als überflüssig und aufgesetzt, weil nicht wirklich an den Strukturen gearbeitet wird, sondern bestehende Strukturen einfach neu zusammengewürfelt werden, an der grundsätzlichen Strukturidee aber nichts verändert. Dabei ist die Reorganisation eines Unternehmens die beste Chance, eben genau die Strukturen so zu verändern, dass eine problemarme Wertschöpfung möglich wird. Nicht als alleiniges Mittel, doch als sehr starken Einflussfaktor.

Suchen Sie also nicht den Schuldigen Personen. Suchen Sie nach dem Muster in der Kommunikation, und nach Ursachen in der Struktur, die dieses Kommunikationsmuster fördern.

Offenlegung: Ich arbeite für Elektrobit im Consulting, verdiene also meinen Lebensunterhalt auch mit Problemstellungen wie der dieses Beitrags. Dieser Beitrag stellt meine persönliche Meinung dar und ist keine Verlautbarung der Firma.

Literatur

1. Dueck, G.: Schwarmdumm: so blöd sind wir nur gemeinsam. Campus Verlag, Frankfurt New York (2015). Siehe auch meine Rezension.
2. Harari, Y.N., Neubauer, J.: Eine kurze Geschichte der Menschheit. Dt. Verl.-Anst, München (2013). Siehe auch meine Rezension
3. intrinsify.me: Organisationsdesigner für agile Teams und Unternehmen Ausbildung, https://future-leadership.de/organisationsdesigner-fuer-agile-teams-und-unternehmen/.
4. Kahneman, D.: Thinking, fast and slow. Penguin Books, London (2012). Siehe auch meine Rezension.
5. Luhmann, N., Baecker, D.: Einführung in die Systemtheorie. Auer, Heidelberg (2009).
6. Melvin Conway: How Do Committees Invent? Datamation. 14, 5, 28–31 (1968), http://www.melconway.com/research/committees.html.
7. Willink, J.: Extreme ownership. St. Martin’s Press, NY (2017).
8. Wohland, G., Wiemeyer, M.: Denkwerkzeuge der Höchstleister: warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen. Unibuch-Verl, Lüneburg (2012).
9. Das Rheinische Grundgesetz, https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Das_Rheinische_Grundgesetz&oldid=189330450, (2019).
10. Gesetz von Conway, https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesetz_von_Conway&oldid=192053948, (2019).