Sie haben also Ihr neues Teammitglied, jemanden frisch von der Universität oder mit etwas mehr als einem Jahr Geschäftserfahrung. Es macht einen großen Unterschied, wie Sie sie hochfahren, aber andererseits macht es wirklich keinen Unterschied, denn selbst eine erfahrene Person wird neu in Ihrer Organisation sein.
Diese Artikel ist nicht erschöpfend, er ist weder perfekt noch die ultimative Richtschnur. Er bietet einige meiner Erfahrungen aus über einem Jahrzehnt der Einstellung und Führung von Mitarbeitern und geht über so manch üblichen Einarbeitungsplan weit hinaus.
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Für ganz eilige Manager:
- Die Einarbeitung von Personal hat Priorität.
- Die direkte Führungskraft leitet die Einarbeitung und braucht Zeit dafür.
- Die Funktionsweise von Unternehmen muss man auch erst lernen.
- Die Verantwortung für Einarbeitung kann niemals delegiert werden.
- Jeder braucht ein Produktivitätssystem.
- Erkläre das Warum.
- Gemocht werden ist nicht das Ziel.
1. Die Einarbeitung von Personal hat Priorität.
Als disziplinarische Führungskraft muss Ihre erste und wichtigste Priorität darin bestehen, Ihr Personal zu einem funktionalen Teil der Organisation zu machen und einen Wert für das Unternehmen und seine Kunden zu schaffen. Diese Verantwortung übertrifft alle anderen Aufgaben und Rollen, die Sie möglicherweise haben. Wirklich alle.
Das ist leichter gesagt als getan, denn allzu oft sind Führungskräfte vor allem der ersten Führungsebene fest eingebunden in das operative Geschäft des Unternehmens und haben mannigfältige Aufgaben in der Abwicklung von Aufträgen, Projekten, Entwicklung. Für die Betreuung von Mitarbeitern scheint da wenig Zeit zu bleiben.
Machen Sie sich bewusst: Die Mitarbeiter Ihres Teams, Ihrer Abteilung sind Ihnen vom Unternehmen anvertraut. Das bedeutet, dass Sie einen Jahresinvest in der Höhe der kumulierten Vollkosten aller Ihrer Teammitglieder bestmöglich im Sinne des Unternehmens einsetzen sollten. Es ist nicht nur einfach eine Zahl an Mitarbeitern im Team.
Sie sind als Führungskraft besetzt worden, weil irgendjemand der Ansicht war, dass Ihre Fähigkeiten skaliert werden können, also dem Unternehmen mehr nutzen, wenn Sie nicht als letzte Instanz direkte Wertschöpfung betreiben, sondern eine Menge von Menschen befähigen, mehr Wertschöpfung zu betreiben, als sie es jeweils ohne Sie könnten. Es ist durchaus möglich, dass Sie auch Ihren direkten Vorgesetzten ab und zu an diesen Fakt erinnern müssen.
2. Die direkte Führungskraft leitet die Einarbeitung und braucht Zeit dafür.
Wenn Sie nicht der Eigentümer des Ramp-ups Ihres Teammitglieds sind, wird es niemand tun. Es fällt auf Sie als Manager zurück, wenn ein Neuling in der Einarbeitung nicht erfolgreich ist.
Wie im vorigen Abschnitt bereits erläutert, muss die Einarbeitung neuer Kollegen Priorität genießen. Das heißt auch, dass Sie als Führungskraft hierfür Zeit aufwenden müssen. Priorität ist nicht gleich Zeit, und mangelnde Zeit ist ein Ausdruck mangelnder Priorität.
Wollen Sie also tatsächlich Priorität auf die Einarbeitung legen, dann schaffen Sie Zeit dafür. Seien Sie ansprechbar für Ihr Team, und zwar nicht nur einmal die Woche in einer Sprechstunde, sondern möglichst jeden Tag. Wer sich Montagmorgen bis Freitagabend den Kalender mit Besprechungen vollknallt, ist nicht mehr ansprechbar. Verteidigen Sie Ihren Kalender, notfalls mit Dummy-Kalendereinträgen, bei denen Ihr Team weiß, dass Sie ansprechbar sind. Zudem brauchen Sie regelmäßig Zeit mit dem Neuling im Unternehmen, mindestens einmal die Woche.
3. Die Funktionsweise von Unternehmen muss man auch erst lernen.
Ein Neuling hat vielleicht noch nie in einem Unternehmen gearbeitet, zumindest nicht als Vollzeit-Profi, und ist sich daher möglicherweise nicht bewusst, wie Unternehmen im Allgemeinen arbeiten, wie die Beziehung zwischen Arbeit und Geschäft zum Tragen kommt und wie die Struktur von Organisationen das Verhalten der Menschen beeinflusst. Es liegt in Ihrer Verantwortung als Manager, Orientierung zu geben.
Ganz viel operative Einarbeitung können andere übernehmen, die Sie beauftragen. Das große Ganze aber, was Ihr Unternehmen tatsächlich tut und wie das mit der Abteilung, mit dem Team und mit dem neuen Kollegen zu tun hat, das ergibt sich nicht unbedingt von selbst. Manche erkennen die Zusammenhänge selbst. Berufserfahrene wissen natürlich oft sehr gut, wie alles funktioniert, aber Berufseinsteiger eben nicht unbedingt.
Da geht es zum Teil um Ihr Unternehmen speziell, ebenso jedoch auch um Unternehmen in Ihrer Branche allgemein. Welches Wissen hätte Sie seinerzeit zu zielgerichteterer Wertschöpfung gebracht? Über was hatten Sie sich damals gewundert? Sagen Sie’s weiter.
4. Die Verantwortung für Einarbeitung kann niemals delegiert werden.
Sie können die letztendliche Verantwortung für den Erfolg der Einarbeitung nicht an einen Kumpel oder eine andere Person delegieren. Die Verantwortung für den Anlauf eines Neulings bleibt bei seinem direkten Vorgesetzten. Sie sollten sich diese Verantwortung besser zu eigen machen.
Klar, gute Einarbeitungspläne verteilen Aufgaben, vielleicht gibt es ja eine Rollen namens Paten/Buddy/sonstwas, die viele einzelne Aspekte der Einarbeitung übernehmen sollen, können und dürfen. Die neue Mitarbeiterin selbst hat natürlich einen ganz wesentlichen Anteil an der Einarbeitung, und ganz erheblichen Einfluss darauf, wie gut und wie flott und wie erfolgreich das von statten geht, indem sie Eigeninitiative zeigt und sich Information, Kontakte, Wissen holt.
Die Verantwortung für die Einarbeitung jedoch bleibt bei der Führungskraft. Stellt man im Unternehmen fest, dass ein Neuling nicht perlt, dann fragt man eben nicht beim Buddy nach, sondern beim direkten Vorgesetzten. Zu recht, dafür ist der Vorgesetzte eben der Vorgesetzte, und auch das Salär eines Vorgesetzten gibt’s nicht gratis.
5. Jeder braucht ein Produktivitätssystem.
Stellen Sie sicher, dass der Neuling eine Art Produktivitätssystem verwendet, d.h. einen Aktionspunkt oder eine Aufgabenliste. Viele Menschen lernen dies nicht an der Universität. Wenn Sie sich nicht sicher sind, was Sie empfehlen sollen, können Sie sich auf eine Implementierung von Getting Things Done beziehen.
Menschen kommen aus ganz unterschiedlichen Kontexten. Vielleicht haben sie in Studienzeiten nie ein Produktivsystem gebraucht, vielleicht ging es ja einfach so. Je verschulter die Universität, desto weniger eigenverantwortliche Aufgabensetzung brauchte der Neuling. Jetzt, im Unternehmen, ändert sich das. Und Sie als Führungskraft wollen ja schließlich nicht immer den neuen Kollegen an alles erinnern müssen. Also bringen Sie’s ihm bei, wie er oder sie sich selbst organisiert. Gut, vorausgesetzt Sie können das selbst.
Es ist mir als Führungskraft ja egal, welches System zur Selbstorganisation jemand nutzt, hauptsache sie nutzt überhaupt eines. Und wenn ich eben feststelle, dass jemand keines hat, dann empfehle ich sehr deutlich Getting Things Done.
6. Erkläre das Warum.
Erklären Sie das Warum, und erklären Sie dann noch einmal das Warum. Es beginnt zu greifen, wenn Sie sich schon wie eine kaputte Schallplatte anhören, denn nur dann werden die Leute das normalerweise anerkennen: „Oh ja, das haben Sie uns schon einmal gesagt, und hier ist, wie ich es kürzlich angewendet habe.“
Menschen sind sehr kreativ und motiviert zu arbeiten, auch wenn ein Teil der Aufgaben vielleicht mal nicht super spannend ist, wenn ich darlegen kann, wozu das ganze gut ist. Wenn ich dann noch erklären kann, wieso das hier so aufgebaut ist, wie es aufgebaut ist, dann wird es noch leichter, für alle.
Im Militär nennt man das Commander’s Intent. Was wollen Sie bewirken, was will die Abteilung oder das Team bewirken, wozu dient der Prozess, wie lautet die Strategie und was hat diese mit der täglichen Arbeit zu tun?
7. Gemocht werden ist nicht das Ziel.
Ihre Aufgabe ist es nicht, den Neuling zu mögen, Ihre Aufgabe ist es, den Neuling erfolgreich zu machen. Dafür braucht es gegenseitigen Respekt, und gemocht zu werden ist in Ordnung, aber darf niemals Ziel sein.
Ich unterscheide zwischen gemocht, respektiert und geschätzt werden. Respektiert und geschätzt zu werden, hilft mir, meine Arbeit zu erledigen: ein gedeihliches, professionelles Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Menschen dabei unterstützt, das Gefühl zu bekommen, ihre Zeit sinnvoll zu nutzen und Ergebnisse zu erzielen.
Obwohl eine Führungskraft natürlich gemocht werden kann, möchte ich damit sagen, dass sich das Verhalten einer Führungskraft nicht auf dieses Ziel oder diesen Arbeitsinhalt konzentrieren soll.
Mitarbeiter führen
Ob Sie sich nun als Manager, Vorgesetzter oder Führungskraft bezeichnen: Sie haben die letztendliche Verantwortung für die erfolgreiche Einführung von Mitarbeitern in Ihrem Team. In seltenen Fällen kann es vorkommen, dass ein Teammitglied überhaupt nicht erfolgreich sein kann, weil es einige Mängel in Ihrem Verfahren und Ihrer Einschätzung der Einstellung von Mitarbeitern aufweist. Wenn jemand die Standards nicht einhält, haben auch Sie sie nicht erfüllt, entweder indem Sie sie überhaupt erst eingestellt haben oder indem Sie sie nicht richtig hochgefahren haben.
Habe ich das alles selbst herausgefunden? Natürlich nicht, ich hatte das große Glück, zunächst von einer engagierten und erfahrenen Führungskraft geführt zu werden, die mich in diese Laufbahn befördert hat.
Machen Sie also Ihre Leute so gut wie möglich erfolgreich, indem Sie aktiv führen.
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Foto: Dr. Joachim Schlosser Fotografie
Literaturempfehlungen
- Willink, Jocko. Extreme Ownership. NY: St. Martin’s Press, 2017. Gibt’s auch auf deutsch.
- Grove, Andrew S. High output management. 2nd Vintage Books ed. New York: Vintage, 1995. Gibt’s auch auf deutsch.
- „Gesetz von Conway“. In Wikipedia, 7. September 2019.
- Allen, David. Getting things done: the art of stress-free productivity. Revised edition. New York City: Penguin Books, 2015. Gibt’s auch auf deutsch.
- Drucker, Peter F. The essential Drucker: the best of sixty years of Peter Drucker’s essential writings on management. 1st Collins Business Essentials pbk. ed. New York: Collins Business Essentials, 2008. Gibt’s ähnlich auch auf deutsch.
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