Dan Heaths Buch Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen (Amazon | Buecher.de) beginnt mit einer Parabel über zwei Freunde, die beim Angeln ein Kind im Fluß treiben sehen und es retten. Dann sehen sie ein zweites Kind und retten auch dieses, dann ein drittes. Daraufhin geht der einer der Freunde flussaufwärts, um denjenigen zu finden, der die Kinder ins Wasser wirft.
Genau dieses flussaufwärts ist der Titel Upstream von Dan Heath.[1]
Das Buch hat mich angesprochen, weil das flussaufwärts-Lösen von Problemen eine gewisse Systemsicht erfordert, ein Verständnis über Abläufe und Abbhängigkeiten.
Problemblindheit
Ganz oft fällt es Menschen in Organisationen gar nicht mehr auf, dass sie ständig Feuerwehreinsätzen haben und Krisen bewältigen, wenn sie Projekte retten müssen oder ständig Verletzungen versorgen. Es ist normal geworden.
Dass der Umstand, dass wir ständig Krisen bewältigen müssen, fällt gar nicht mehr auf.
To move upstream, we must first overcome problem blindness.
(S. 23)
Die Art, wie wir – als Organisation, als Gesellschaft, als Individuen – arbeiten, formt ein System, das eben genau die Resultate produziert, die wir schon gar nicht mehr bewusst wahrnehmen.
“Every system is perfectly designed to get the results it gets.”
(S. 23)
Paul Batalden
Das ist übrigens ein Satz, der genau auch in der Systemtheorie formuliert ist.[2]
Damit macht jetzt keiner per se etwas falsch oder schlecht aus Nachlässigkeit. Es kann sein, dass alle nach bestem Wissen und Gewissen arbeiten. Keiner ist sich mehr bewusst, dass Ergebnisse und Eingangsgrößen nicht unbedingt so sein müssen.
Jedes Mal, wenn jemand sagt „Das ist halt so“, und damit erkennt, dass hier irgendetwas nicht stimmt, dann ist dies ein Indiz dafür, dass wir das eigentliche Problem noch nicht sehen können. Auch kann der Satz auf erlernte Hilflosigkeit hindeuten, bei der man nur meint, nichts tun zu können, weil man nicht mehr sieht, wie.
Probleme lösen wollen
Damit wir grundlegende Ursachen beheben können, müssen wir, wie Heath schreibt:
- „Probleme früher erkennen,
- auf Hebelpunkte in komplexen Systemen abzielen,
- verlässliche Wege zur Erfolgskontrolle finden,
- neue Wege der Zusammenarbeit bahnen,
- und deren Erfolg in Systeme einbetten, um ihnen Beständigkeit zu geben.“
To succeed upstream, leaders must: detect problems early, target leverage points in complex systems, find reliable ways to measure success, pioneer new ways of working together, and embed their successes into systems to give them permanence.
(S.29)
Ganz wichtig dabei: Die wenigsten, die sich eines Problems annehmen, haben es erschaffen. Das systemische Problem kann schon sehr lange, viele Jahrzehnte bestehen. Doch erst wenn eine sich hinstellt und sagt:
I was not the one who created this problem. But I will be the one to fix it.
(S.38)
Dann kann es besser werden. Das aber ist optional. Denn während Krisenarbeit unaufschiebbar ist und auf jeden Fall gemacht wird, weil wir in der akuten Krise nicht nicht handeln können, gilt das für vorgelagerte Probleme nicht.
Die Arbeit an vorgelagerten Problemen ist – obgleich aufwendig – optional.
What’s odd about upstream work is that, despite the enormous stakes, it’s often optional. With downstream activity—the rescues and responses and reactions—the work is demanded of us.
(S.41)
Und weil diese Arbeit am vorgelagerten Problem eben optional ist, ist sie auch in niemandens auferlegter Verantwortung.
A corollary of that insight is that if the work is not chosen by someone, the underlying problem won’t get solved.
(S.41)
Nur wenn sich jemand aus eigenem Antrieb der Sache annimmt, kann sich etwas bewegen. Und deshalb liegt auch so vieles in unserer Welt, Gesellschaft, Organisation im Argen: Selbst wenn Menschen ein (nicht das) Problem wahrnehmen, bedeutet das noch nicht, dass jemand die Verantwortung (im Sinne von Ownership) für die Lösung übernimmt.
Oft, laut Heath, nicht weil sie nicht an zu einer Lösung beitragen wollten, sondern weil sie sich nicht ermächtigt dazu fühlen:
“What often prevents people from protesting is not a lack of motivation to protest, but rather their feeling that they lack the legitimacy to do so.”
(S.43)
Die Frage, die sich Menschen stellen, die vorgelagerte Probleme angehen, ist nicht „kann jemand das Problem lösen?“, sondern „können wir das Problem lösen?“
The question they asked themselves was not: Can’t someone fix this problem? It was: Can we fix this problem? They volunteered to take ownership.
(S.52-53)
Und hier ergibt sich auch eine schöne Parallele zu Extreme Ownership und Dichotomy of Leadership von Jocko Willink und Leif Babin (siehe meine Rezension): Auch wenn ich ein Problem nicht alleine oder gar nicht verursacht habe, kann ich die Verantwortung dafür übernehmen, es zu lösen.[3][4]
Tell me the story as if YOU were responsible.
(S.53)
Selbst wenn wir uns entschieden haben, das Problem ursächlich anzugehen, dann heißt das noch nicht, dass wir tatsächlich dazu kommen. Denn es gibt ja immer noch, oder sogar in ansteigender Intensität, die Krisen, die Katastrophen, alles Dringende, das wir unbedingt jetzt erledigen müssen.
Die Lösung vorgelagerter Probleme sind die Dinge im 2. Quadranten der Eisenhower-Matrix: wichtig, aber nicht dringend. Für die müssen wir irgendwie extra Platz und Zeit schaffen.
Eskalieren statt alles wegfedern
Oftmals ist das Selbstverständnis der Menschen, die akute Probleme wegschaffen, sehr stark an ihre Kompetenz gekoppelt, genau das zu tun. Menschen in Pflegeberufen und im Gesundheitswesen haben dies oft, denn sie wollen ja den Menschen helfen. Immer. Jeden Tag. Jede Stunde. Stets mit dem Gefühl im Hinterkopf, dass wenn sie es nicht tun, wenn sie nicht immer rennen und schaffen, dass dann Patienten sterben oder Schäden davon tragen.
To overcome problems like these required the nurses to be creative. Persistent.
(S.61)
Das führt laut Heath jedoch auch dazu, dass die Organisationen nicht lernen, weil systemische Fehler ja von den Mitarbeitern weggebügelt werden anstatt adressiert. Die Mitarbeiter meinen, gar nicht die Zeit zu haben, wiederkehrende Probleme zu melden und zu lösen. Und das stimmt wahrscheinlich auch.
It’s a terrible trap: If you can’t systematically solve problems, it dooms you to stay in an endless cycle of reaction. Tunneling begets more tunneling.
(S.62)
Das aufopfernde sich-durchwühlen führt eben dazu, dass Probleme nicht systematisch angegangen werden statt akut, und das wiederum macht noch mehr sich-durchwühlen notwendig.
Das erschafft Heldenkulturen, die verführerisch und süchtig machend sind.
Probleme erkennen und systematisch beheben braucht Zeit:
How do you escape the tunnel? You need slack. Slack, in this context, means a reserve of time or resources that can be spent on problem solving.
(S.63)
In ganz vielen Systemen und Organisationen, in denen wir uns bewegen, ist dieser Slack, dieser Raum, um Dinge verbessern zu können, der unbedingten kurzfristigen Effizienz geopfert worden.
Primat der Daten
Allen Beispielen, die Heath in Upstream beschreibt, ist eines gemein: Die Menschen darin handeln auf der Basis von Daten, nicht Meinungen. Sie überlegen wieder und wieder, welche Daten sie nutzen können, um das Problem zu quantifizieren, um daraus zu lernen, um Muster zu erkennen, und um Fortschritte messen zu können.
“primacy of data”
(S.88)
Der wichtige Unterschied zwischen der Erhebung von Daten in klassischem Geschäftsumfeld und dem Nutzen der Daten für die Problemlösung ist:
“distinguish[es] “data for the purpose of learning” from “data for the purpose of inspection.” […] Using data for inspection is so common that leaders are sometimes oblivious to any other model.”
(S.89)
Das kennen wir doch: Irgendjemand bewertet jemand anders anhand von gemessenen Daten, aber meist erst nach einer ganzen Sequenz von Aktivitäten, mehr als Qualitätskontrolle. Stattdessen, so Heath, müssten wir Daten viel mehr noch als Mittel zum Lernen verstehen. Die Daten dienen also zuallererst den Handelnden.
Und damit wird auch klar, dass bei der Erhebung von Daten die Interessen der Handelnden ganz oben stehen, denn diese brauchen ja das direkte, objektive Feedback, inwieweit ihre Aktivitäten das Systemverhalten beeinflussen. Wenn wir also Mess-Systeme bauen, dann müssen die zuallererst den Menschen an vorderster Front nützen.
Das ist nicht einfach, jedoch unbedingt notwendig:
“Making data useful for the front lines can be a daunting task. But sometimes grounding an effort in concrete data is the only way to unlock the solution to a major problem.”
(S.90)
Daten aus vernünftigen Messungen sind es auch, die eben den Schritt von anekdotischer Evidenz hin zu systemischer Betrachtung ermöglichen. Anekdotische Evidenz lässt oft auch spezifischen Eigenheiten von Einzelfällen zu viel Aufmerksamkeit zukommen.
“Data takes you away from philosophical insights. You move away from anecdotal fights about what people think is happening to what is happening,”
(S.95)
Verschiedene Menschen haben verschiedene Anekdoten erlebt und gehört. Viele dieser Anekdoten und die Schlüsse daraus widersprechen sich. Umso wichtiger, die Anekdoten als das zu nehmen, was sie sind: Beispiele, Einzelfälle aus einer hoffentlich halbwegs vermessbaren Realität.
Upstream ist Langwierig
Upstream-Arbeit bietet kaum Gelegenheit zur kurzfristigen Profilierung, weil es einfach eine ganze Zeit dauern kann, bis überhaupt Erfolge sichtbar werden.
“If it’s glamour you’re after, get back downstream.”
(S.92)
Es ist, um bei einem der Fallbeispiele von Dan Heath zu bleiben, eben der Unterschied zwischen der konkreten Hilfe für obdachlose Personen hin zur Lösung der wirksamsten Probleme, die überhaupt erst dazu führen, dass in einer Stadt Menschen obdachlos werden.
“Rather than acting quickly to serve people who are homeless, they’re trying to keep people in their homes to begin with.”
(S.96)
Dieses Beispiel läßt auch erahnen, wie komplex und aufwendig die Lösung von vorgelagerten Problemen ist.
Systemisch denken: Systemtheorie
In jedem System ist jeder ein Akteur, eine Handelnde. Je mehr ein System Menschen dazu ermächtigt und ermutigt (nicht prügelt!) zu handeln, desto nachhaltiger und wirksamer können sich Verbesserungen einstellen. Um dieses Handeln möglichst zielgerichtet zu bekommen, müssen wir es schaffen, dass die Menschen miteinander sprechen.
Das Problem muss also von mehreren als solches erkannt und als wert zu beheben anerkannt werden.
“There’s this one element of this model that is the most important, and it’s empowerment, […] It’s giving communities, communities, giving parents, giving kids a voice. For all of the players in the system, each one of them gets a role. I think that’s the driving force behind it.”
(S.81)
Wenn sich die richtigen Menschen für das grundlegende, systemische Problem zu interessieren beginnen, dann ist es daran, das Engagement aufeinander abzustimmen.
“Once you’ve surrounded the problem, then you need to organize all those people’s efforts.”
(S.82)
Aber eben nicht als command and control, sondern in Form von abgestimmten Handlungen, jeder in seinem Expertentum.
“Every system is perfectly designed to get the results it gets.”
(S. 108)
Wie oben kurz erwähnt, lautet so auch eines der Paradigmen der Systemtheorie nach Luhmann.[2] Wenn ich also möchte, dass ich einen anderen, besseren Zustand bekomme, dann muss ich mir zunächst gewahr werden, dass ein System eben genau die Ergebnisse liefert, die es in der derzeitigen Konfiguration liefern kann. Dann kann ich daran gehen, genau die Konfiguration zu ändern. Nicht an den Ergebnissen selbst herumdoktern, sondern das System verändern.
Success comes when the right things happen by default—not because of individual passion or heroism. Success comes when the odds have shifted.
(S.109)
Dann braucht es auch kein Heldentum[5] mehr sondern der Zustand wird besser, weil das System besser funktioniert im Sinne von gewünschtere Ergebnisse liefernd.
Das Beispiel von Abonnements eines Online-Tools zeigt dies:
„Saxena found that there was a strong negative correlation between product usage and churn. That is, if recruiters used their LinkedIn subscription a lot, they tended to renew it. This surprised no one. […] ‘Let’s take all these resources that we’ve been using to “save” customers and apply them to onboarding clients properly.’“
(S.136)
Statt also spät zu versuchen, abwandernde Kunden zu halten (Downstream) ist es besser gleich zu Beginn dafür zu sorgen, dass Kunden das Produkt bestmöglich nutzen lernen und damit den Wert für sich tatsächlich erfahren.
Vorsicht: Falsche Erfolge
Dan Heath nennt drei Gefahren, nur vermeintliche Erfolge zu erzielen:
Ganz schwer ist es, in Systemen bestimmte Ergebnisse an einzelnen Maßnahmen oder Eingangsgrößen festzumachen, besonders in sozialen Systemen. Es gibt einfach zu viele sich verändernde Parameter, als dass man den Effekt garantiert auf eine bestimmte Änderung zurückführen könnte.
In the first kind of ghost victory, your measures show that you’re succeeding, but you’ve mistakenly attributed that success to your own work.
(S.154)
Wenn zum Beispiel in einer Firma sich der Vertrieb über mehr Umsatz freut, dann muss das nicht an besseren Vertriebsmitarbeitern oder verbesserten Vertriebsprozessen liegen, es kann auch einfach die Gesamtwirtschaft gerade gut laufen.
Die zweite Gefahr ist, besonders bei Messungen, dass die Maßnahmen zwar die Messungen verbessern, nicht jedoch hilfreich für den Gesamterfolg sind.
The second [ghost victory] is that you’ve succeeded on your short-term measures, but they didn’t align with your long-term mission.
(S.154)
Wenn der Vertrieb mehr Kundentermine macht und dies eine der Maßzahlen ist, dann bedeutet das nicht, dass es der Firma damit wirtschaftlich besser geht.
Der dritte falsche Erfolg tritt ein, wenn kurzfristig ausgerichtete Maßnahmen die eigentliche Problemlösung überdecken und die Gesamtlage verschlechtern.
And the third [ghost victory] is that your short-term measures became the mission in a way that really undermined the work.
(S.154)
Wenn der Vertrieb, um zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmen beizutragen, sehr stark nach Auftragseingang incentiviert, könnte das dazu führen, dass daraufhin vermehrt erfolgreich große Abschlüsse gemacht werden, die jedoch unrentabel und hoch risikoreich sind und so die Firma eher noch in Schieflage bringen.
Diese Gefahren sind real, und sehr verständlich, denn:
But what’s distinctive about upstream efforts is their longer timelines, and those timelines force a […] kind of substitution.
(S.159)
Der tatsächliche Erfolg ist vielleicht nur mit großer Verzögerung meßbar, und so muss ich Daten erheben, die schneller verfügbar sind. Genau diese Messungen können, wie im Beispiel angeführt, das große Ziel torpedieren:
Choosing the wrong short-term measures can doom upstream work.
(S.160)
Gekoppelte Messgrößen
Um diesem methodischen Problem zu begegnen, zieht Dan Heath das heran, was schon Andy Grove paired measures nennt, gekoppelte Messgrößen.[6]
Grove made sure to balance quantity measures with quality measures.
(S.168)
Diese gekoppelten Messgrößen von quantitativen und qualitativen Kennwerten stellen sicher, dass ich nicht das System auf bestimmte Zahlen optimiere und dabei das eigentliche Ziel verfehle.
Damit das gelingt, beschreibt Heath in Upstream fünf Fragen, die ich mir für jede Messgröße stellen sollte:
The “rising tides” test
(S.168)
Was außer unseren systemverändernden Maßnahmen könnte sonst noch die Veränderung von Ergebnissen erklären. Wie die Frage schon eben heißt: Die Flut hebt alle Boote.
The misalignment test
(S.168)
Wenn unsere Kennzahlen nicht den tatsächlichen Erfolg vorhersagen, wie könnten wir das so früh wie möglich erkennen, und was sollten wir dann stattdessen messen?
The lazy bureaucrat test
(S.168)
Wenn jemand so leicht wie möglich tolle Messwerte erreichen wollte, wie würden sie es tun?
The defiling-the-mission test
(S.169)
Stellen wir uns vor, wir hätten in einigen Jahren gemessen an unseren Kennzahlen tolle Erfolge erzielt, doch das große Ganze untergraben. Was ist passiert?
The unintended consequences test
(S.169)
Wenn wir insgesamt mit unserer Systembeeinflussung Erfolg hätten, welche Kollateralschäden könnten wir dadurch verursacht haben, die schwerer wirken als das, was wir gutes taten? Oder wie der Volksmund sagt: Gut gemeint ist noch nicht gut gemacht.
Für die letzte Frage nach den unerwünschen Nebenwirkungen bringt Heath ein wunderbares Beispiel: Großraumbüros, die ja nicht hauptsächlich anhand der Kosteneinsparungen positioniert werden, sondern angeblich zu mehr Kommunikation führen sollen. Doch das stimmt nicht:
F2F interactions plunged by about 70% in both companies. Meanwhile, email and messaging activity spiked. When people were placed closer together so that they’d talk more, they talked less.
(S.178-179)
Das fatale an diesem Beispiel ist, dass heute immer noch Firmen genau die verbesserte Kommunikation als Hauptgrund für Großraumbüros proklamieren.
Paradigmen für vorgelagerte Problemlösung: Upstream denken
Im letzten Kapitel gibt Dan Heath wunderbare Merksätze für das Arbeiten und Denken in Upstream-Lösungen:
1. “Be impatient for action but patient for outcomes.”
(S.234)
Es wird dauern, bis sich eine Wirkung zeigt. Dranbleiben heißt die Devise.
2. Macro starts with micro.
(S.236)
Alles nachhaltige Große entsteht durch kleine Veränderungen. Erst, wenn ich eine Veränderung im Kleinen erzielen kann, dann kann ich sie auch im Großen anpacken.
3. Favor scoreboards over pills.
(S.237)
Es gibt keine einfach zu konsumierende Wundermedizin, keine Pillen, um ein wirklich großes Problem zu lösen. Es braucht kontinuierliche Veränderung, und die wiederum braucht eine Fortschrittsanzeige, die für alle sichtbar und verwendbar ist.
Auswirkung, Kontext
Seit längerem schon denke und lese ich an Dingen herum, was ich seit vergangenem Jahr als Systemtheorie kenne. Dan Heath bringt mit seinem Stil aus Fallbeispielen und Theorie das Thema wunderbar herüber. Er nennet es Upstream, für mich geht es in dem Buch um systemische Lösungen, um die Erkenntnis, dass ich nicht an einzelnen Verhalten herumdoktern kann, sondern nach systemischen Ursachen suchen muss, wenn ich tatsächlich eine nachhaltige Veränderung erzielen möchte.
Schreibstil und Kritik
Dan Heath schreibt gewohnt locker, in gut verständlichem Englisch. Das Buch liest sich flott weg, und trotzdem bleibt so einiges hängen. Wie immer bei den Heath Brothers kann man auch Dan Heath in Upstream vorwerfen, das Thema teilweise zu sehr zu simplifizieren, und einzelne Beispiele zu positiv darzustellen. Ich teile diese Kritik nicht, denn für mich ist jeder Ansatz hilfreich, mehr systemisches Denken und mehr Systemtheorie in den Diskurs zu bringen.
Dan Heath nimmt sich eines wichtigen Themas an, wie so oft. Populärwissenschaftliche Literatur darf eben genau das sein: Wissenschaft, aber einfach zugänglich aufgemacht. So auch hier. Und auch wie immer findet sich ein langer Anhang mit allen Quellen, die Dan Heath genutzt hat, wenn man weiter recherchieren möchte.
Leseempfehlung
Ich empfehle Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen von Dan Heath uneingeschränkt. (Amazon | Buecher.de)
Haben Sie Upstream schon gelesen? Was ist Ihnen hängen geblieben? Und falls nicht: Was aus diesem Artikel können Sie verwenden? Lassen Sie es mich und andere Leser gerne erfahren und kommentieren Sie!
Photo: Joachim Schlosser, License Creative Commons Attribution Share-Alike
- Heath, Dan. Upstream: The Quest to Problems before They Happen, 2020. https://amzn.to/33UzfFl. ↩︎
- Luhmann, Niklas. Einführung in die Systemtheorie. Herausgegeben von Dirk Baecker. Siebte Auflage. Systemische Horizonte. Heidelberg: Carl-Auer-Syteme Verlag, 2017. https://amzn.to/2SQluRN. ↩︎ ↩︎
- Willink, Jocko. Extreme Ownership. NY: St. Martin’s Press, 2017. https://amzn.to/3nLZRAe. ↩︎
- Willink, Jocko, und Leif Babin. The dichotomy of leadership: balancing the challenges of extreme ownership to lead and win. First edition. New York: St. Martin’s Press, 2018. https://amzn.to/2SSQf8A. ↩︎
- Schlosser, Joachim. „Heldenkult, Heldenkultur und Task Forces“. Dr. Joachim Schlosser (blog), 28. Januar 2020. https://www.schlosser.info/heldenkultur/. ↩︎
- Grove, Andrew S. High output management. 2nd Vintage Books ed. New York: Vintage, 1995. https://amzn.to/2SRYbXS. ↩︎
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