Wenn Sie irgendeine Art von asiatischem Kampfsport ausüben, vorzugsweise Tai Chi, wird Ihnen die folgende Analogie vertraut vorkommen: Stellen Sie sich vor, jemand würde versuchen, Sie mit der Faust in einem langen, kräftigen Schlag zu treffen. Was können Sie tun? Sie haben drei Möglichkeiten: Dagegenhalten, ausweichen oder umlenken.

1. Möglichkeit eins: Sie halten mit der Hand, dem Arm kontrolliert dagegen. Diese Reaktion wird viel Impuls des Schlages aufnehmen, aber auch dazu führen, dass Ihr Arm schmerzt, Sie einen blauen Fleck haben und sich an der prinzipiellen Situation nichts geändert hat. Sie sind weiterhin in der Defensive und warten darauf, dass der nächste Schlag kommt.
2. Möglichkeit zwei: Sie weichen aus, indem Sie sich ducken oder zur Seite wegdrehen. Der Schlag geht überraschend für den Angreifer ins Leere. Sie haben einen neuen Blickwinkel und keinen blauen Fleck, ansonsten sind Sie grundsätzlich noch in der gleichen Lage. Wenn Sie sich geduckt haben, sehen Sie nur weniger vorteilhaft aus.
3. Möglichkeit drei: Sie greifen mit beiden Händen rasch die Faust des Angreifers und ziehen sie an sich vorbei. Dafür brauchen Sie wenig Kraft, da die Kraft ja schon im Schlag selbst liegt. Sie bringen den Angreifer damit aus dem Gleichgewicht und können ihn schon durch leichte Beinarbeit zu Fall bringen. Ohne nennenswerten Krafteinsatz sind Sie aus der Situation der Defensive in die Offensive gewechselt.

Was hat diese Übung aus dem Tai Chi mit Ihrer Präsentation zu tun? Dieselben möglichen Verhaltensweisen gibt es auf eine aggressive Frage hin:

Stellen Sie sich vor, Sie präsentieren gerade eine Softwarelösung und bekommen von einem regulären Teilnehmer Ihres Vortrags nun eine Frage, warum denn Ihre Software bitte so weit von der Perfektion weg wäre, eine bestimmte Eigenschaft nicht besäße und außerdem so viel kosten würde. Es gibt drei Möglichkeiten: argumentieren, ausweichen oder fragen.

1. Möglichkeit eins: Sie fangen an zu argumentieren, warum Ihre Lösung doch schon recht gut wäre und wie hoch die Kosten für die Entwicklung und Pflege sind. Sie halten also dagegen. Dies kostet Sie viel Gedankenleistung für das Ausformulieren der Argumente und fordert den nächsten Kommentar, das sei ja wohl weit weg von Perfektion, geradezu heraus. Ohne Zweifel werden Sie bei dieser Taktik eher ein trauriges Bild abgeben.
2. Möglichkeit zwei: Sie weichen aus, indem Sie auf industrie-übliche Fehlerraten eingehen, und sich auf eine andere weithin bekannte Software beziehen, die ebenfalls nicht perfekt ist und doch breit eingesetzt wird. Dazu vergleichen Sie den Preis Ihrer Software mit der anderer, vergleichbarer Software. Sie versuchen also, den Angriff ins Leere laufen zu lassen. Die übliche Reaktion des Fragenden darauf wird sein, Sie zu bitten, doch bei Ihrer eigenen Software zu bleiben. Auch hier sieht es eher so aus, wie wenn Sie sich ertappt fühlten.
3. Möglichkeit drei: Sie erkennen die Nennung der fehlenden Eigenschaft an, und stellen dann mehrere Rückfragen. »Sie haben Recht, die Software weist die Eigenschaft X nicht auf, und unter anderem das macht sie für Sie nicht perfekt, verstehe ich das richtig? Welchen Zweck würde diese in Ihrem Arbeitsablauf erfüllen?« Nachdem Sie das geklärt haben, in dem nicht Sie, sondern der ursprünglich Fragende die Antwort gibt, fragen Sie falls nötig noch weiter. »Angenommen Sie würden die Software einsetzen? Welchen Vorteil würden Sie sich davon erwarten?« Nachdem der Teilnehmer ja die Perfektion in Frage stellt, heißt das, dass er prinzipiell an einer Software für die Problemstellung interessiert ist, also durchaus einen Vorteil sieht. Lassen Sie ihn diesen selbst benennen und fragen Sie weiter: »Wie lässt sich der von Ihnen genannte Vorteil in Zeit oder Geld beziffern, wenn Sie sowohl ihr aktuelles als auch die Folgeprojekte der nächsten zwei Jahre betrachten?« Die Zahl oder zumindest Größenordnung die der Teilnehmer eventuell nun nennt, wird in der Regel die Kosten Ihrer Software übersteigen. Wenn nicht, ist Ihre Software tatsächlich zu teuer. Wie ist der Effekt auf das gesamte Auditorium, den einen Teilnehmer eingeschlossen? Sie bleiben souverän, lassen sich nicht in eine Ecke drücken und nutzen den Angriff, verlängern ihn und machen daraus ein starkes Argument. Sie haben die Kraft umgeleitet und für sich genutzt.

Das ist Präsentations-Tai-Chi. Sie erreichen diese Stufe des Präsentierens am nachhaltigsten, wenn Sie sich mit Ihrer Geisteshaltung beim Präsentieren [1,2] beschäftigen, und zwar in der Phase der Vorbereitung. Wenn Sie wach und aufmerksam aber locker [5], zielgerichtet und doch neugierig [3] in den Vortrag gehen, und sich bewusst machen, dass Sie sich niemals für irgendetwas rechtfertigen müssen [4], dann haben Sie eine gesunde Basis.

[1] Siehe dazu auch die Storytelling-Blogparade bei Caroline Kliemt.

[2] Siehe meine Buchbesprechung zu Naked Presenter von Garr Reynolds.

[3] Karin Intveen hat bei der Karrierebibel von Jochen Mai schönes zum Thema Neugier geschrieben.

[4] Siehe Roland Kopp-Wichmanns Artikel zum Thema Respekt.

[5] Albert Thiele in der Karrierebibel zum Thema Locker bleiben.

Photo Credit: Edwin Lee via Compfight License CC-BY

After getting inquiries from various people to take my recent post Getting Things Done with Outlook 2010/Exchange and iPhone/iOS and make it somehow more visual. So I did the first step and created something to upload to Slideshare. 

Dies ist auch mein erster Gehversuch in der Sketchnote-Technik, also dem handschriftlichen und gezeichneten erklären von Sachverhalten. Ohne den Anspruch, die Zeichnungen wären auch nur hinreichend, so geben sie doch das wieder, was mir beim Zusammenfassen meines Systems als wichtig erschien. Die Zeichnungen, wie auch die Präsentation stehen unter einer Creative Commons Namensnennung – Weitergabe unter gleichen Bedingungen 3.0 Lizenz (CC-BY-SA).

Also this is my first baby step in applying the sketchnote technique, meaning the hand written and hand drawn explanation of stuff. Without the aspiration to say the drawings are good, they resemble what I though was important when summarizing my system. The drawings as well as the slide set is licensed under Creative Commons Attribution – Share Alike 3.0 (CC-BY-SA).

“Diejenigen, die bereit sind grundlegende Freiheiten aufzugeben, um ein wenig kurzfristige Sicherheit zu erlangen, verdienen weder Freiheit noch Sicherheit.«
Benjamin Franklin

Datenschutz-Fragen an unsere Politiker

Es bietet durchaus Potential für Selbsterkenntnis, sich als Wähler folgende Fragen selbst einmal zu stellen.

1. Wie viele Straftaten wurden bislang durch die Nutzung von Bestandsdaten aufgeklärt? Absolut? Im Verhältnis zur Gesamtzahl aller Straftaten?
2. Wie viele Straftaten wurden bislang durch die Nutzung von Telekommunikationsverbindungsdaten aufgeklärt? Absolut? Im Verhältnis zur Gesamtzahl aller Straftaten?
3. Wie sehen diese Zahlen für die USA aus?
4. Was macht aus Ihrer Sicht einen Terrorverdächtigen aus?
5. Auf welche Menschen treffen diese Merkmale noch zu?
6. Was versuchen Ihrer Meinung nach Terroristen aller Art zu erreichen?
7. Gibt es Ihrer Meinung nach grundlegende Ursachen für Terrorbereitschaft? Welche Maßnahmen könnten diese Ursachen beeinflussen?
8. Welche Gesellschaft wollen Sie für Deutschland, für Europa?
9. Wie will/soll ich meinen Nächsten sehen?
10. Welche Bedeutung hat für Sie Veränderung und technologische Entwicklung?
11. Welche Vorteile sehen Sie an Gesellschaftssystemen wie denen in China oder in Singapur?
12. Welche Nachteile haben diese Gesellschaftssysteme?
13. Welche Verbindung sehen Sie zwischen den Vor- und Nachteilen der beiden vorigen Fragen?
14. Wie stehen Sie zur Nutzung von Technologie für das Auffinden von Plagiaten bei Dissertationen, insbesondere von Personen des öffentlichen Lebens? Welches Gefühl löst dies in Ihnen aus?
15. Welche Maßnahmen sind Ihrer Meinung nach geeignet, ein gewisses Niveau an Sicherheit zu bieten, ohne dabei das Niveau an Freiheit zu senken?
16. Welche aktuellen und historischen Daten über sich selbst geben Sie auf Nachfrage heraus zur Veröffentlichung?
17. Welche aktuellen und historischen Daten über sich selbst fühlen Sie sich wohl, auch ohne konkrete Nachfrage zur Verfügung zu stellen?
18. Wann haben Sie zuletzt am Computer etwas neues gelernt?
19. Was bedeutet für Sie Netzneutralität?
20. Was bedeutet für Sie Artikel 38 Absatz 1 des Grundgesetzes?

Warum habe ich alle diese Fragen? Ich bin etwas ratlos. Im September ist Bundestagswahl. Wem traue ich zu, die dringend überfälligen Weichenstellungen überhaupt vorzunehmen? Wem traue ich zu, die Gesetzeslandschaft für die Zukunft fit zu machen? Wem traue ich zu, positiv in die Zukunft zu blicken? Wer traut den Menschen hierzulande etwas zu? Wer sieht in den Wählern tatsächlich Mitmenschen statt lauten potentiell Verdächtige?

Auf diese Fragen gibt es keine richtigen und falschen Antworten, sondern nur Ansichten. Wobei: eine falsche Antwort wäre es, der Frage auszuweichen, denn dazu besteht kein Grund.

Aber es gibt doch bereits viel verfügbare Information! Ja. Wahl-O-Mat ist nett, aber nur begrenzt hilfreich (und im Moment noch nicht aktualisiert). Parteiprogramme sind allzuoft wie Werbeprospekte mit Sonderangeboten, die dann bei Nachfrage leider immer schon aus sind. Um die Entscheidungen der Abgeordneten zu sehen, gibt es Seiten wie Abgeordnetenwatch.

Mich interessiert der Gedankengang unserer gewählten und zu wählenden Vertreter, und ob überhaupt ein solcher angeregt wird durch die technologische Entwicklung und die daraus resultierenden Fragen. Auch für mich selbst.

Leute fragen

Tatsächlich möchte ich diese Fragen nicht nur hier aufwerfen, sondern einigen Abgeordneten und solchen, die es werden möchten, stellen. Das ganze wird weder vollständig noch repräsentativ. Zwar rechne ich nicht damit, dass wirklich jemand alle Fragen beantwortet, doch interessiert mich auch die Reaktion, so denn überhaupt eine kommt. Falls nicht, ist das ja auch eine Reaktion. (Siehe Watzlawick: »Man kann nicht nicht kommunizieren.«).

Ich bin zuversichtlich, zumindest einige Rückmeldungen zu erhalten. Als ich meinen Wahlkreisabgeordneten Dr. Christian Ruck 2011 zum Thema Vorratsdatenspeicherung und einer Äußerung seines Parteikollegen Siegfried Kauders anschrieb, kam eine postalische Antwort, die sich in der Tat ganz dediziert auf meine Frage bezog.

Welche Hinweise und Anmerkungen habt Ihr dazu? Wie gut werden Plattformet wie Abgeordnetenwatch von Politikern angenommen? Welche Erfahrungen habt ihr mit Anfragen an Abgeordnete und Kandidaten gemacht? Welche Fragen haltet ihr für entbehrlich, welche für besonders interessant?

Lesestoff zum Thema

• Besprechung der Vorratsdatenspeicherung durch den Bundesdatenschutzbeauftragten.
• Richard Gutjahr hat einen ausführlichen Artikel zum Thema Bestandsdatenauskunft recherchiert und geschrieben. (2013) Chapeau, Richard, für solche Rechercheleistungen brauchen wir gelernte Journalisten!
• Thomas Knüwer stößt der Missbrauch von aktuellen Ereignissen ‒ Boston-Marathon ‒ für die Argumentation von Vorratsdatenspeicherung auf. (2013) Er gab den letzten Anstoß für diesen Artikel, der eigentlich ein Rant hätte werden sollen. Schließlich habe ich dann doch nochmal durchgeatmet und eine nachhaltige Lösung gesucht.
• Udo Vetter stellt eine Studie vor, die den tatsächlichen Nutzen von Vorratsdaten bei der Aufklärung anaylsiert. (2012) Ich mag Udo Vetters Blog, weil man hier Einblick in die Justizmaschine erlangt.
• Richard Gutjahr schrieb über alternative Verwendung von sogenannten Anti-Terror-Maßnahmen. (2011) Wiegesagt, Chapeau.
• Thomas Stadler, Fachanwalt für IT-Recht, greift Gutjahrs Artikel auf und fügt einige Aspekte über Bürgerrechte hinzu. (2011)
• Markus Beckedahls Netzpolitik.org hat eine ganze Sammlung an Texten zum Thema Vorratsdatenspeicherung und Netzneutralität. Netzpolitik.org ist für mich das Kompendium in Sachen neue Medien und Politik. Etwas, das der Spiegel sein sollte, aber nicht ist.

»Wer seine Feinde allzu verbittert bekämpft, läuft Gefahr wie sie zu werden und schließlich deren Ziel zu befeuern.«
J.S.

Mein spezieller Dank gilt an dieser Stelle denjenigen, die Fehler gefunden und vor allem mir mitgeteilt haben: Keven K., Torben L., Daniel, Jesper, R. Köbke, Gerrit, Philipp, Robert, Henrik B., Fabian B., Peter B., Michael F., Stefan S., Christoph T., Justin G., André W. und Nadja Vajkonny. Danke fürs aufmerksame Lesen!

Wer mal reinschmökern möchte, kann das gerne tun auf der Seite LaTeX-Buch Probelesen.

Die Gelegenheit habe ich außerdem dazu genutzt, die LaTeX-Buch-Website einem sanften Redesign zu unterziehen. Sie sollte jetzt auf verschiedenen Geräten besser dargestellt werden und ist vom Ladevolumen her etwas leichtgewichtiger als bislang.

Am ersten Mai wird der Arbeiterbewegung gedacht, die 1856 in Australien und 1886 in den USA mit Massenprotesten für bessere Arbeitsbedingungen demonstrierten. Damals waren die Fronten und Forderungen relativ klar: Kürzere Arbeitszeiten und bessere Bezahlung. Dies als Mission gaben sich später ganze Parteien als Programm.

Für viele Menschen ist dies weltweit immer noch das Ziel, auch hierzulande in einigen Branchen. Was wir zusätzlich sehen, ist die Erosion von Arbeitsplätzen durch Automatisierung. Klassische Reisebüros sterben aus und werden durch Buchungsportale im Internet ersetzt. Alles, was als Bildschirmrückseitenberatung – ein Begriff, den Gunter Dueck einführte – stattfindet, wird verschwinden. Viele Diskussionen, die wir über Bezahlung und Modalitäten in derlei Branchen haben, sind Rückzugsgefechte. Leistungsschutzrecht: Ein Rückzugsgefecht der Zeitungsverlage, aber im Prinzip im Geiste des ersten Mai.

Nico hebt die »Steigerung der Produktivität durch digitale Werkzeuge« mit deren Risiken hervor, und er hat Recht. Wenn ich nur die Produktivität steigere, also den Output vergrößere, ohne dass sich die eigentliche Methodik der Arbeit oder deren Inhalt ändert, und mir selbst der Sinn der Arbeit zunehmend zweifelhaft vorkommt, dann entsteht eher Burnout als sonst.

Digitalisierung in der Entwicklung

Ich bin beruflich ziemlich viel in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Firmen und Institutionen Deutschland und neuerdings Europas unterwegs, und es finde zwei grundsätzliche Arten von Menschen dort — egal ob Führungskräfte oder Mitarbeiter:

Der Getriebene spürt, dass sich der Markt verändert, dass es irgendwie schneller gehen muss, und gleichzeitig besser. Seine Reaktion darauf: schneller rennen. Er setzt mehr Stunden daran, mit den ihm bekannten Methoden zu arbeiten. Veränderungen sind bedrohlich, denn eine Methodik, die erheblich Aufwand einspart, könnte schließlich seinen Arbeitsplatz kosten, so fürchtet er zumindest.

Der Veränderer sieht die Chance, in einem zunehmend volatilen Markt mit innovativen, besseren und zeitnahen Antworten – Produkten – den Kunden einen Mehrwert zu bieten und damit auch für sein Unternehmen einen Mehrwert und damit für ihn selbst. Er verändert sich und sein Umfeld, probiert aus und prüft diese Veränderungen kritisch auf Nutzen. Neue Methoden, die Aufwand einsparen, begrüsst er, da er dann Zeit freimacht für andere, neue Aufgaben die wiederum Mehrwert generieren.

Was heisst das konkret? Der Entwickler von mechatronischen Systemen im Maschinenbau sieht, dass die Kunden mehr Funktionalität in den Produkten goutieren. Was tut er als Führungskraft? Kauft er sich fertige Funktionalität ein oder sieht er diese Funktionsentwicklung als künftige Kernkompetenz an und baut selbst Kompetenz auf? Was tut er als Mitarbeiter? Sieht er seine momentane Stellung bedroht und kämpft gegen die neue Technologie oder öffnet er sich und nimmt die Herausforderung, sein Aufgabenfeld zu ändern an? Das geht nicht, es würden vollkommen andere Fähigkeiten benötigt? Blödsinn! Ein hervorragender Entwickler jeglichen Alters, der verinnerlicht hat, wie er ausgezeichnete Maschinen entwirft, wie er herausfindet, was seine Kunden wirklich brauchen, der wird auch die Änderung eines Teils des Weges zur Realisierung verkraften!

Der Funktionsentwickler, der beispielsweise Algorithmen für Regelungssysteme wie etwa das ESP oder die Abstandskontrolle in Ihrem Auto, den Greifer eines Roboters, die Infusionspumpe oder für ein Signalverarbeitungssystem wie in ihrem Handy, Stereoanlage in den Programmiersprachen C/C++ schreibt, der fühlt sich durch automatische Codegenerierung vielleicht bedroht. Und ich spreche hier nicht von der Generierung von Funktionsrahmen, wie es UML-Werkzeuge meist tun, wo man trotzdem noch selber den Algorithmus schreibt, sondern tatsächlich von der automatischen Generierung des algorithmischen C/C++-Code. Diese Art der automatischen Codegenerierung macht tatsächlich das händische Programmieren eines Großteils des Systems überflüssig.

Stellen Sie sich vor Sie wären dieser Funktionsentwickler, in dessen Abteilung diese Technologie eingeführt werden soll. Wie reagieren Sie? Sind Sie Getriebener oder Macher? Wenn Sie als den Sinn Ihrer Tätigkeit sehen, C/C++-Code zu schreiben, dann ist Ihre Tätigkeit in der Tat bedroht und Sie werden gegen die Einführung dieser Technologie kämpfen. Sie werden eher eine Methode nutzen wollen, mit der Sie im händischen Programmieren schneller und fehlerfreier werden. Wenn Sie aber als Ihre Aufgabe ansehen, die Funktion eines Systems zu entwickeln, dann werden Sie die Technologie willkommen heißen, da Sie Ihnen den Teil des Programmieren abnimmt. Sie können mehr Zeit auf den eigentlichen Algorithmus, auf die Funktionsweise verwenden können, statt Zeit fürs Ausformulieren in C/C++ zu verwenden, und mit manuell aufwändigen Tätigkeiten wie dem Umrechnen von mathematischen Festkommawerten und Gleichungen zu verbringen. Lieben Sie das Entwickeln oder das Programmieren? Dasselbe gilt als Führungskraft in der Abteilung: Ist Ihre Organisationseinheit zum Programmieren da oder erzeugen Sie innovative Funktionalität in hoher Qualität?

Digitalisierung von digitalisierten Arbeitsbereichen

Digitalisierung findet also auch in scheinbar schon digitalisierten Arbeitsbereichen statt. Ist das Arbeitsverdichtung oder Abstraktion? Wie gesagt, das kommt darauf an, was Sie tun.

Verdichten Sie lediglich die Arbeit, die Sie schon tun, oder ändern Sie den Inhalt Ihrer Arbeit durch Abstraktion? Welche Werkzeuge der Digitalisierung nutzen wir? Werkzeuge, die nur das alte schneller machen, fordern von uns, auch schneller zu werden. Schneller oder öfter Input für diese Werkzeuge zu liefern, den Output schneller weiterzureichen.

Werkzeuge, die die Methode ändern, den Arbeitsinhalt, die mir helfen, den eigentlichen Sinn meiner Arbeit anders zu erreichen statt nur das angestammte Resultat, erlauben mir, mit der Veränderung der Märkte nicht nur Schritt zu halten, sondern den Schritt mitzubestimmen. Nicht Getriebener, sondern Treibender. Seth Godin nennt diese Menschen Linchpin.

Getriebene müssen zwangsläufig wieder in die Diskussion Arbeitszeit und Bezahlung einsteigen, weil Sie den Mehrwert nur durch Mehrarbeit erreichen können. Veränderer schaffen den Mehrwert durch anderes Arbeiten, durch Automatisierung.

Erwerb von Fähigkeiten zur Digitalisierung und Veränderung

Nico schreibt ganz richtig: Leider »haben wir uns als Gesellschaft bislang viel zu wenig damit auseinandergesetzt. Hinzu kommt, dass Ausbildung und Bildung immer noch zu sehr auf die Belange des letzten Jahrhunderts ausgerichtet ist und wir es bislang kaum schaffen, jungen Leuten das Rüstzeug für die Arbeitswelt von Morgen mitzugeben.«

Ja, ja, und nochmal ja, Nico! Wer in der Schule lernt, alle Aufgaben in der Reihe des Eingangs abzuarbeiten, der wird auch ein volles Postfach genau so abarbeiten zu versuchen und eben angesichts hunderter eingehender eMails innerlich kapitulieren. Jeder sollte sich mit seinem ganz persönlichen System beschäftigen, mit dem er den Überblick behält. Bei mir ist das Getting Things Done. Wer in der Schule gelernt hat, dass er mit einem bestimmten Satz an auswendig gelernten Lösungswegen immer zuverlässig eine eins schreibt, der verliert irgendwann die kindliche Neugier und Experimentierfreude. Wer dagegen Muster erkennen und daraus neue Methoden entwickeln lernt, der wird sich auch später mit Veränderungen leichter tun.

Als ich in die 1983 Schule kam, gab es noch nicht einmal das FidoNet, mit dem ich in der Oberstufe rege Nachrichten austauschte, Diskussionen quasi online führte. FidoNet kennt heute keiner mehr, es wurde bekanntermaßen vom Internet abgelöst. Als ich 1997 mein Studium der Informatik begann, gab es den Job des Application Engineer noch nicht in der Form, und ich hatte keine Ahnung, dass es so etwas überhaupt gab. Als ich 2006 bei MathWorks anfing, hatte ich wiederum noch keine Ahnung, dass den Job, den ich heute mache, als Vollberuf gibt, und bei MathWorks gab es ihn damals auch noch nicht. Was weiß ich, was in fünf Jahren ist, in zehn?

Ich weiß nur, dass ich sehr gerne heute lebe. Wir leben in spannenden Zeiten, in denen vieles möglich ist. Die Digitalisierung der Arbeit ist so gesehen nicht unbedingt selbst eine Herausforderung, sondern eigentlich ein Baustein der Antwort auf viel größere Herausforderungen: Wie wollen wir als Gesellschaft insgesamt leben? Was bedeutet Menschsein? Was ist mein Beitrag?

Ich finde es einfach prächtig. Nein, stimmt nicht ganz: Ich finde es nicht einfach, aber prächtig.

Photo: Joachim Schlosser. Wolken und Sturm bringen Veränderung. Zum Beispiel Regen für meinen Rasen.

Die Universität Aalto entstand 2010 durch aus 3 Hochschulen Helsinkis [1]. Die meisten Gebäude wurden von Alvar Aalto entworfen und sind durch den roten Klinker und die teilweise ungewöhnliche Form durchaus ein Blickfang.

[1] Uni Aalto in der Wikipedia

Verhaltensregler und Modelle im Kopf

Peter Siwon beginnt »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« mit einer Einführung ins unbewusste und bewusste Denken. Das Konzept des Verhaltensreglers, der darauf hinzielt, die Bedürfnisse der Person zu erfüllen, ist dabei bewusst mechanistisch gewählt, damit es für mich »Softwareingenieur« als Zielgruppe des Buches auch verständlich wird. Der Verhaltensregler erkennt also eine Abweichung zwischen Ist-Zustand und Soll-Zustand und stößt daraufhin entsprechende physische Aktionen des Körpers an. Siwons Beispiele von Zittern bis Reise buchen sind unterhaltsam und abwechslungsreich.

Um überhaupt einen Eindruck von Soll- und Ist-Zustand zu bekommen, haben wir unsere Sinne. Diese erkennen freilich nicht die Realität, sondern bilden ein Modell der Realität ab. Und da diese vom Gehirn gesammelt und verarbeitet werden, findet auch dort eine Modellierung statt. Unsere Denkmodelle, unser derzeitiger Gemütszustand und unsere Erfahrung haben einen großen Einfluss darauf, wie wir unsere Umgebung und Situationen wahrnehmen.

Wir sehen die Welt nicht, wie sie ist. Wir sehen die Welt, wie wir sind. Der Satz stammt nicht von Siwon, sondern von Hoimar von Ditfurth. Denkautomatismen machen es uns schwer, aus gewohnten Handlungsmustern auszubrechen. Sich dies in Projekten immer wieder vor Augen zu halten, ist essentiell.

Feel-How, Know-How, Know-Now im Projekt

Wir haben drei Ebenen des Denkens, die mit Hilfe eines Eisbergs dargestellt werden, die sich vom klassischen Know-How unterscheiden:

• Feel-How: Das ist der Teil des Eisbergs, der unter der Wasseroberfläche liegt. Wir wissen nicht genau, wie er aussieht, aber wir sind uns hoffentlich klar, dass er da ist.Alle unsere Erfahrungen, und eingeübten Verhaltensweisen, die im Unterbewusstsein herrschen. Wir tun viele Dinge, ohne groß darüber nachdenken zu müssen. Viele unserer Entscheidungen treffen wir aufgrund von Feel-How.
• Know-How: Das ist der Teil des Eisbergs, der über dem Wasser zu sehen ist. Im Verhältnis zum Feel-How ist das der deutlich kleinere Teil.
  Alles, was wir bewusst durchdenken können und prinzipiell wissen, vielleicht erst nach einigem Nachdenken. Das meiste, an das wir uns erinnern können, ist nicht präzise das, was wir gesehen, gehört, gelesen oder gelernt haben, sondern eine interpretierte Fassung.
• Know-Now: Ein kleiner schwarzer Punkt auf der obersten Spitze des Eisbergs.
  Das, was wir gerade in diesem Moment, in dieser Sekunde vor Augen haben, denken, entscheiden, tun. Im nächsten Moment ist das Know-Now schon wieder ein anderes.

Wie an vielen Stellen im Buch »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« schlägt Peter Siwon ein Selbstexperiment vor, um den Unterschied zwischen Know-How und Know-Now zu erfahren: Schreiben Sie einen etwa dreizeiligen Text frei auf über das, was Sie gerade denken. Decken Sie den Text ab und schreiben denselben Text nochmals. Haben Sie exakt die gleichen Wörter und Formulierungen verwendet? Nein? Das ist der Unterschied: Das Know-Now schreibt den Satz so, wie Sie jetzt gerade sind. Das Know-How weiß noch inhaltlich, was Sie gerade vorher niedergeschrieben haben, aber nicht mehr ganz exakt in welcher Formulierung.

Stress contra Überlegtheit im Projekt

Unter Stress neigen Menschen dazu, unbewusste Verhaltensweisen zu nutzen, egal ob diese effektiv sind oder nicht. Prozesse, die nur ganz bewusst durchlaufen werden können, geraten in Stresssituationen leicht ins Hintertreffen und werden vergessen.

Das Buch gibt einige Handreichungen, wie jeder selbst zunächst erkennen kann, dass er gerade im Begriff ist unter Stress unüberlegt zu handeln und wie sich die Pause schaffen lässt, um wieder das Know-How nutzen zu können. Dazu führt Siwon auf, welche vorbeugenden Maßnahmen wie etwa regelmäßiges Training Sicherheit bieten.

Die Ökonomie des Denkens führt dazu, dass das Gehirn auch ohne Stress gerne etablierte Denkweisen nutzt und Neues richtig antrainiert werden muss. Unter dem Begriff »Kompetenz-Illusion« beschreibt Siwon die Gefahr, durch übermäßige Vereinfachung die Aufgabe falsch einzuschätzen, oder bei Schwierigkeiten lieber Sündenböcke statt Lösungen zu suchen.

Eine Geschichte als Fallbeispiel

Durch das gesamte Buch »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« zieht sich die Geschichte eines Softwareprojekts einer fiktiven Firma, an hand deren Peter Siwon die verschiedenen Problemstellungen und Lösungswege erläutert. Projektleiter kommen da ebenso vor wie junge Programmierer, erfahrene Entwickler, Bereichsleiter, Geschäftsführer und Kunden. Alle agieren, alle reagieren miteinander, und wenn’s schief läuft, ist selten einer allein Schuld.

Zusammengefasst: Überehrgeiz führt zu unrealisitischen Zielvorgaben. Das Projektteam trägt intern einige Kämpfe aus, als es eng wird, und versucht zu vertuschen. Der Projektleiter wird angegriffen und wehrt sich, und bekommt seinerseits Druck von der Geschäftsleitung, die wiederum beim Kunden Erwartungen geweckt hat. Schließlich schaffen es die Beteiligten auf allen Ebenen, offen zu kommunizieren und dadurch Lösungen zu finden, wobei auch deutlich wird, dass nachhaltige Projektkultur vom Management vorgelebt werden muss.

Beziehungskontinuum

Die Zusammenarbeit in Projekten bedingt ein Beziehungsgeflecht, das Siwon als Quadrat mit folgenden vier Ecken visualisiert:

gesunde Skepsis ‒ Vertrauen ‒ Naivität ‒ krankhaftes Misstrauen

Jedes Verhalten zu anderen Menschen kann also, wenn es zu weit geht, störend für das Projekt werden. Wie so oft: wer sich bewusst macht, wo er im Kontinuum steht, kann seine eigene Sichtweise anpassen.

Ihr könnt Projekte planen, soviel ihr wollt ‒ der Mensch macht’s

Peter Siwon hat einen überaus praktischen Ratgeber zum Thema Projektarbeit vorgelegt, der statt der scheinbar maßgeblichen Prozesse und Methoden den Mensch in den Vordergrund rückt. Die meisten Projekte scheitern denn auch nicht an unüberwindlichen technischen Schwierigkeiten, sondern an falschen Entscheidungen und Handlungen von Menschen, die eigentlich nur das beste wollen ‒ für sich, für die Abteilung, für die eigene Firma, für den Kunden. Dabei wird bewusst oder unbewusst getrickst, getäuscht, gestritten, gemauert, geprahlt.

So liefert »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« einige Aha-Momente, Dinge, die mir eigentlich klar sein könnten und irgendwo vergraben vielleicht auch sind, und macht diese explizit. Um es mit Siwon zu sagen: Wissen wird aus dem Feel-How ins Know-How und im Idealfall ins Know-Now transportiert. Die kleinen Selbstexperimente schärfen den Blick für Denkfallen und Automatismen.

Somit wird klar: Ihr könnt Projekte planen, soviel ihr wollt ‒ der menschliche Faktor entscheidet, ob es gut geht oder nicht. Und dieser menschlichen Faktor lässt sich nicht aus einem Projekt »herausplanen«, sondern nur integrieren. Wenn die Teamabstimmung eben Zeit braucht, dann plane sie mit ein. Mach’ klar, wozu Gateways und Meilensteine da sind: nicht fürs Management, sondern für die Projektmitglieder. Mach’ klar, dass Eskalation von Problemen ein Mittel zum Schutz der Projektmitglieder und des Projekts ist anstatt selbst ein Problem zu sein. Und schließlich: Der Fisch stinkt immer vom Kopf her. Immer. Es ist Führungsaufgabe, eine Kultur zu schaffen, in der es Widerspruch zu unrealistischen Zeitplänen gibt, in der Probleme ‒ sowohl technische als auch zwischenmenschliche ‒ auf den Tisch gebracht werden, um sie zu lösen, und in der Checklisten als Mittel der Komplexitätsbewältigung und Automatisierung, nicht als Kontrollmedium angesehen werden.

Peter Siwon bietet zu seinem Buch eine Website mit weiterführenden Texten und Links an.

Angenehm geschrieben und illustriert

Ich kann gut mit Peter Siwons Schreibstil. Das Buch liest sich angenehm, verwendet angemessene, weder überkandidelte noch zu stark vereinfachte Sprache. Der Ansatz, eine durchgängige Geschichte eines Softwareprojekts mit allen beteiligten Personen einzuflechten, macht die Übungen und Erkenntnisse anschaulich und konkret. Wo notwendig, verwendet Siwon einfache, passende Illustrationen.

Peter Siwons »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« ist meine klare Leseempfehlung für alle, die Projekte leiten, durchführen, beaufsichtigen, steuern und initiieren. Und das für Softwareprojekte wie auch andere Arten von Projekten, bei denen in endlicher Zeit durch ein Team bestimmte Ergebnisse erzielt werden sollen.

Disclaimer: Mir wurde von Peter Siwon ein kostenloses Rezensionsexemplar zur Verfügung gestellt.

Foto: Natalie Lucier on Flickr, License CC-BY

Since meanwhile I change a central element, it is time to re-write the post from scratch.

This post is available in German language, too.

Basic Principles of Getting Things Done

• The stuff must get out of your head.
• Define actions and results when the stuff comes up first.
• Regularly check the open ends in life and work and update.
• Sort actions according to their context they can get done.

For Skimmers

• Email: Outlook 2010 folders per action type.
• Actions: Outlook actions grouped per context.
• iPhone/iPad App for actions: TaskTask (Outlook & Exchange Tasks).

My environment: Outlook with Exchange and iPhone

My Getting Things Done productivity environment is that of a “normal” employed computer user: email, calendar and tasks reside in Microsoft Outlook 2010, that being connected to an Exchange server. Whatever happens has to be embeddable into that system.

As mobile device the iPhone comes along, which plays nicely with Exchange in terms of email and calendar, and roughly with tasks through the Reminder app but not as I need it.

Email

Productivity Loss through Over-Organization

Many people are organizing their email too much. They create cathedral-like structures of folders in their inbox and waste a good portion of their time sorting mails in specific folders for projects, particular customers, area or customer’s department. And what if an email belongs to a customer and a project? In how many folders do you need to search for mails until you find the right one?

Most people whose inboxes overflow and for whose the idea of vacation immediately trigger a thought about the hundreds of emails they will have to process after vacation, they all suffer from over-organization. When I have to draw the difficult decision which department, project or customer context an email belongs to and this not always is unambiguous, then my brain does not want to decide.

Restructure Email ‒ Less Is More

Getting Things Done recommends to set up inbox folders according to their function and keep the inbox empty. With this, for me only the following folders remain (the screen shots are in German language, in case you are wondering):

• Reply: Mails that require my reaction via mail get here. Specifically such mails where I directly can start typing. If I have to do research or other actions they additionally become a task. For that I drag & drop them to the task folder.
• Read offline: Mails that do not trigger an action, but which I want or have to read. As the name indicates: everything in this folder I can read offline, everything to read is in the mail or its attachments. This folder can be unattended for some days. If there are mails that have to be read with a due date, I add a reminder to them.
• Read online: This folder has the same principle as Read offline, just that the mails here contain links to something to read. This differentiation is important because I often travel by train or plane, where I do not to bother with this folder at all. As a possibility, I download the linked document, attach them to the mail and move it to the other folder.
• Reference: All emails that need no further action but that I want to keep get to the Reference folder. This is at most a fifth of all emails I receive during the day. Everything else goes to Trash.
• Travel: This is my only special folder containing emails according to their contents rather than what I want to do with it. Everything that has to do with traveling and travel reimbursement gets here, like train tickets, hotel reservations, scanned receipts, airfare. By that, before getting on a trip I just have to look here, print the right stuff and go. In the same way for preparing travel reimbursements: everything is in one place. Important: as soon as the journey is over, I delete all its ticket mails. When the travel is reimbursed, I furthermore delete receipts which then reside in the travel expense system.

By that I do not need to thing long where to put an email. It depends on what I want to do with it ‒ like Getting Things Done recommends.

Finding Fast ‒ Search Folders and Search

How do I quickly find emails for a specific project, a particular group or a single person? The answer is search folders, which are virtual folders in Outlook 2010 that seek the post box for mails and other elements with defined criteria and display at your fingertips.

So I created search folders for all relevant teams I interact, by selecting mails from or to persons as criteria. Additionally I have a search folder for each of my team members and several search folders that trigger to key words in the subject line or body. The three search folders I use most have a name starting with the @ symbol, which makes them appear at the top of the list. The search folders for my team members I name beginning with t/ (for team) so they stay next to each other in the list.

Be resourceful with search folders ‒ for me it is less than two dozen. With more search folders you will be busy again searching whether you have an according search folder. Then the regular Outlook quick search is faster ‒ mostly executed in the Reference folder. Get used to apply key words in the quick search:

• to:name and from:name searches the name just in receiver respectively sender.
• subject:topic searches just in the subject line.

Actions ‒ a Task List with Context

If you already have worked with tasks in Outlook, but never were satisfied with it, then first start grouping your tasks according to context. Depending on what you do or where you are, you just need to see a subset of all your actions. If you are at home, you cannot do tasks for that you need to go somewhere in your office. You will become significantly more efficient if you work on tasks in the same context ‒ so called batching. Several phone calls in a row. Several web researches in a row. With a conversation partner all topics that you want to touch. Secondly, give the task a description that actually matches the physical action that you want to do. So not “Team meeting” but ”Write down topics for team meeting”.

Context ‒ Always Matching Possibilities at Hands

In Getting Things Done, David Allen gives some ideas for contexts and highlights that everyone should define her own matching ones. For me, the following contexts evolved to be useful:

• Agendas: Everything that I want to discuss with people that I meet. The description of the task always begins with the name of that person and exactly contains what I want from her.
• Errands: Everything I can do while being outside, like things to buy, bring something to the postal box. I start with the place where I can do the errand, so for example “home depot” or ”post”.
• Calls: All phone calls I want to make. All. Work and personal, because if you already are at the phone, then use the flow and phone call multiple of your tasks. Again I start with the name of the person, usually add the phone number and then describe exactly what I want from that person.
• Computer Offline: All that I can do on my computer without internet connection. This differentiation is important to be able to work during travel with bad or no WiFi nor 3G.
• Computer Online: All for what I need Internet. A thin Edge-cell-phone connection does not necessarily count as Internet. Research, Downloads. Travel Reimbursement. Database research. Downloading material for other actions that I can then do offline.
• Home: Everything I have to do at home. Repairing and maintaining things, administration, hobby. This includes stuff that I need my desktop computer at home for.
• Office: All that I can do in the office only. These are things for which I usually do not need my computer, but paper work or errands in other departments.
• Waiting For: Important things that I delegated to others and now wait for results. Again, I start with the name of the person that has the action. Sometimes I use the delegation functionality in Outlook to send it to a colleague.
• Projects: all projects that I currently work on. A project is every activity containing two or more actions, although I am not strict on that. A document, for example, is a project: define goals, collect facts, structure, write, get feedback, … . From the ideas in the body description of these projects I derive the according actions in their matching context.
• Someday/Maybe: My attic for ideas and topics. Things that I do not want to appear on my current lists get here as well as ideas. This is the longest list of all, and I review, update and clean it up each week as part of my personal weekly review.

Actions can of course change their context. If I wanted to speak about something with someone and it was on the Agendas list but could not do so, I can move it to the Calls list.

By this I always have the possibilities at hand that I actually can work on.

Define Action View in Outlook

To see the list of actions by their context, I defined a new view in Outlook. For this, choose the view “active” and save it as new view ”GTD”.

Modify this newly created view “GTD” as follows:

• Columns ‒ you need just there columns: Symbol, Done, Priority, Subject, Notes, Due. If you work with delegation, then add columns Requested by and Responsible.
• Grouping according to categories (ascending).
• Sort you do not need to.
• Filter ‒ Go to the tab Extra and create a filter for the field done not equals yes.

Synchronize Actions between Outlook and iPhone

My action list with context I need not just in Outlook but in the iPhone, too, as my action lists are the most important tool of Getting Things Done. After using a cloud based solution for a while I now found an app that directly synchronizes with the Exchange server.

My choice is TaskTask (Outlook & Exchange Tasks). This App needs the data and credentials for the Exchange server, you already used to configure email. In the view settings of the app you define categories as the default view.

TaskTask’s user interface is not as nice and functional as the one from Toodledo, but that is outweighed by the much easier and reliable synchronization to Outlook & Exchange

Calendar

For the calendar there is not much to say, just that I use the same categories ‒ contexts ‒ as for the action lists. Doing this I instantly see whether my next appointment is at the phone, computer or with a colleague at her desk respectively in a meeting room.

Everything must get out of your head

I write down everything that I want, should and have to do. All ideas, even when I later trash them and decide on that while writing them down to not follow up. When I write down an action and consciously delete it, it’s gone from my brain and does no longer bother me.

The stuff must get out of the head, but be visible when applicable.

How do you handle all?

Title photo: veryuseful on Flickr, Licence CC-BY, modified and on Flickr, too.

Nachdem ich mittlerweile ein zentrales Element verändert habe, ist es an der Zeit, den Artikel neu zu schreiben. (An English version of this post is available, too)

Grundprinzipien von Getting Things Done

• Das Zeug muss raus aus dem Kopf.
• Tätigkeiten und Ergebnisse dann definieren, wenn das Thema zum ersten Mal auftaucht.
• Regelmäßig die offenen Enden in Leben und Arbeit prüfen und aktualisieren.
• Aktivitäten entsprechend des Kontexts sortieren, in dem sie erledigt werden können.

Für Querleser

• Email: In Outlook 2010 Ordner nach Aktion anlegen.
• Aktivitäten: Outlook-Aufgaben nach Kontext gruppieren.
• iPhone/iPad App für Aufgaben: TaskTask (Outlook & Exchange Tasks) einrichten.

Die Umgebung: Outlook mit Exchange und iPhone

Meine Produktivumgebung ist die eines »normalen« angestellten Computernutzers: eMail, Kalender und Aufgaben residieren in Microsoft Outlook 2010, das an den Exchange-Server angeschlossen ist. Was auch immer stattfindet, muss sich in dieses System einbetten lassen.

Als mobiles Endgerät kommt das iPhone dazu, das sich von Haus aus hervorragend mit Exchange in Sachen Email und Kalender verträgt, und mittlerweile durch die Reminder-App leidlich in Sachen Aufgaben, aber eben nicht so, wie ich es brauche.

Email

Produktivitätsverlust durch Überorganisiertheit

Die meisten Menschen organisieren zu viel Email  Sie erstellen wahrhaft kathedralenartige Strukturen von Ordnern im Postfach und verbringen ein Gutteil ihrer Zeit damit, Mails in passende Ordner für ein Projekt oder für den jeweiligen Kunden, den jeweiligen Bereich oder Abteilung des Kunden abzulegen. Und was nun, wenn eine Mail zu einem Kunden und einem Projekt gehört? In wie vielen Ordnern müssen Sie nach Mails suchen, bevor Sie genau die richtige finden?

Die meisten Menschen, deren Postfächer überlaufen und die schon beim Gedanken an Urlaub zunächst an die hunderte Emails denken, die sie danach zu bearbeiten haben, leiden an Überorganisiertheit. Wenn ich die schwierige Entscheidung treffen muss, in welchen Abteilungs-, Projekt- oder Kundenkontext eine Mail gehört und dies eben nicht immer eindeutig ist, dann will mein Gehirn diese Entscheidung nicht treffen.

Email neu strukturieren — Weniger ist mehr

Getting Things Done empfiehlt, Ordner im Postfach nach der Funktion einzurichten und den Posteingang immer komplett leer zu halten. So bleiben bei mir in Outlook 2010 nur die folgenden Ordner übrig:

• Antworten: Mails, die meine Reaktion via Mail benötigen, kommen hierhin. Und zwar solche zu beantwortenden Emails  bei denen ich direkt zu schreiben anfangen kann. Wenn ich vorher noch eine Recherche durchführen muss, werden sie zusätzlich zu einer Aufgabe, indem ich sie auf den Aufgabenordner ziehe.
• Lesen offline: Mails, auf die ich nichts tun muss, die ich nur lesen möchte oder soll. Wie der Name schon sagt: alles, was sich in diesem Ordner befindet, kann ich offline lesen, alles lesbare ist in der Mail oder Anhängen enthalten. Dieser Ordner kann auch mal ein paar Tage unbeaufsichtigt bleiben. Wenn es Mails gibt, die bis zu einem bestimmten Datum gelesen werden müssen, verpasse ich ihnen eine Erinnerung.
• Lesen online: Dieser Ordner hat das gleiche Prinzip wie der Ordner Lesen offline, nur dass hier Mails landen, die einen Link zu etwas zu Lesendem beinhalten. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil ich beruflich oft mit der Bahn oder im Flugzeug unterwegs bin und mich dann mit diesem Ordner gar nicht beschäftigen muss. Oder ich lade das Dokument hinter dem Link herunter, hänge es an die Mail und verschiebe sie in den anderen Ordner.
• Referenz: Alle Mails, auf die hin ich nichts tun muss, die ich aber aufheben möchte, kommen in den Referenz-Ordner. Das sind bei mir höchstens ein Fünftel der an einem Tag erhaltenen Nachrichten. Alles andere kommt in den Papierkorb.
• Travel: Das ist mein einziger Spezialordner, der nach Inhalt statt Aktion befüllt wird. Alles, was mit Reisen zu tun hat oder mit Reisekosten, lege ich hier ab. Also Fahrkarten, Hotelbestätigungen, eingescannte Kostenbelege, Flugtickets. So muss ich vor einer Reise nur hier reinschauen, die passenden Belege ausdrucken und bin fertig. Ebenso beim Erstellen der Reisekostenabrechnung: alles ist an einem Platz. Sobald die Reise beendet ist, lösche ich die dazugehörigen Mails mit den Tickets. Wenn die Reisekostenrechnung eingereicht ist, lösche ich auch die Rechnungen, denn die sind ja dann im Reisekostensystem hinterlegt.

Damit muss ich nicht mehr lange überlegen, wo eine Mail hinkommt. Es hängt davon ab, was ich damit tun möchte ‒ ganz so wie Getting Things Done es vorsieht.

Schnell das Gesuchte finden ‒ Suchordner und Suche

Wie finde ich nun schnell Emails  die ein bestimmtes Projekt, eine bestimmte Gruppe oder eine bestimmte Person betreffen? Die Antwort darauf sind Suchordner, also virtuelle Ordner in Outlook 2010, die das Postfach nach Mails oder anderen Elementen mit bestimmten Kriterien durchsuchen und schnell anzeigen.

So habe ich mir Suchordner angelegt für alle relevanten Teams, mit denen ich interagiere, indem ich als Kriterien Mails von oder an bestimmte Personen wähle und eben diese Personen oder Adressaten einzeln eintrage. Dazu kommt jeweils ein Suchordner für jeden meiner Mitarbeiter, sowie diverse Suchordner, die auf Schlüsselwörter im Betreff oder Mailtext anspringen. Die drei Suchordner, die ich am häufigsten verwende, benenne ich mit einem @-Zeichen am Anfang. Das bringt sie in der Sortierung ganz nach oben. Die Suchordner für meine Mitarbeiter benenne ich anfangs mit einem Kürzel t/ (für Team). Auf diese Weise bleiben sie in der Liste zusammen.

Mit den Suchordnern sollten Sie sparsam umgehen ‒ bei mir sind es weniger als zwei Dutzend. Bei mehr Suchordnern sind Sie ja wieder damit beschäftigt, zu suchen, ob Sie einen passenden Suchordner haben. Da geht die normale Outlook-Sofortsuche schneller ‒ meist im Referenzordner ausgeführt . Gewöhnen Sie sich dabei an, in der Sofortsuche mit Schlüsselwörtern zu arbeiten:

• an:Name und von:Name sucht den Namen nur im Empfänger beziehungsweise Absender.
• betreff:Thema sucht im Betreff.

Aufgaben ‒ eine Todo-Liste mit Kontext

Wenn Sie bislang schon mit Aufgaben gearbeitet haben, aber nie richtig zufrieden damit waren, dann gruppieren Sie erstens die Aufgaben nach deren Kontext. Je nachdem, was Sie gerade machen können oder wo Sie sind, brauchen Sie nur bestimmte Aufgaben zu sehen. Wenn Sie zuhause sind, können Sie Aufgaben nicht erledigen, für die Sie im Büro irgendwo hin laufen müssen. Sie werden deutlich effizienter, wenn Sie in mehrere Aufgaben im gleichen Kontext abarbeiten. Also mehrere Anrufe hintereinander. Mehrere Internet-Recherchen nacheinander. Mit einem Gesprächspartner alle Themen, die Sie mit ihm besprechen möchten. Zweitens schreiben Sie als Beschreibung der Aufgabe die physikalische Aktion an, die Sie tun möchten. Also nicht: »Teammeeting«, sondern »Themen für Teammeeting aufschreiben«.

Kontext ‒ immer die passenden Möglichkeiten parat

David Allen gibt in Getting Things Done einige Ideen für Kontexte, und weist darauf hin, dass jeder die für sich passenden definieren soll. Für mich haben sich folgende Kontexte als nützlich erwiesen:

• Agendas: alles, was ich mit Leuten besprechen möchte, die ich treffe. Die Beschreibung der Aufgabe beginnt immer mit dem Namen der Person, und beinhaltet genau, was ich von der Person will.
• Besorgungen: alles, was ich unterwegs tun kann. Also Dinge, die ich einkaufe oder Post wegbringen. Ich beginne mit dem Ort, an dem ich die Besorgung durchführen kann, also beispielsweise »Baumarkt« oder »Post«.
• Calls: alle Anrufe, die ich tätigen möchte. Alle. Beruflich und privat. Denn wenn Sie schon am Telefon sind, dann telefonieren Sie gleich mehrere ihrer aufgelaufenen Aufgaben ab. Auch hier beginne ich wieder mit dem Namen der Person, füge meist die Telefonnummer ein und gebe dann wiederum genau an, was ich von der Person will.
• Computer Offline: alles, was ich am Computer ohne Internetverbindung machen kann. Die Unterscheidung ist für mich wichtig, weil ich eben auch auf Reisen bin und im Zug arbeite.
• Computer Online: alles, wofür ich Internet brauche. Eine dünne Edge-Handyverbindung zählt hier nicht unbedingt. Recherchen, Downloads. Reisekostenabrechnung machen. Recherchieren. Material herunterladen für andere Aufgaben, die ich dann Offline erledigen kann.
• Home: alles, was ich zu Hause zu tun habe. Reparaturen, Wartung, Administratives, Hobby. Eingeschlossen der Dinge, für die ich meinen Computer zuhause brauche.
• Office: alles, was ich nur im Büro tun kann. Das sind Dinge, für die ich meinen Computer üblicherweise nicht brauche, sondern beispielsweise Papierkram.
• Waiting For: wichtige Dinge, die ich an andere delegiert habe und auf deren Ergebnis warte. Auch hier beginnt die Aufgabe mit dem Namen der Person, die die Aufgabe innehat. Manchmal benutze ich die Delegieren-Funktion in Outlook, um sie einem Kollegen zuzuschicken.
• Projects: alle Projekte, die ich derzeit bearbeite. Ein Projekt ist jede Aufgabe, die mehr als zwei Teilschritte beinhaltet. Ein Dokument schreiben beispielsweise ist ein Projekt: Ziel definieren, Fakten sammeln, strukturieren, schreiben, Rückmeldungen einholen, …. Aus den Ideen im Begleittext dieser Projekte entstehen wiederum die passenden Aufgaben im jeweiligen Kontext
• Someday/Maybe: Mein Ideen- und Themenspeicher. Dinge, die ich nicht auf meinen aktuellen haben möchte, landen hier, ebenso wie Ideen. Dies ist die längste Liste und wird beim wöchentlichen Review geprüft und bereinigt.

Aufgaben können natürlich auch den Kontext wechseln. Wollte ich mit jemand etwas Besprechen und es war auf der Agenda-Liste, bin aber dann nicht dazu gekommen, kann es auf die Calls-Liste wechseln.

Auf diese Weise habe ich immer Möglichkeiten parat, was ich gerade tun kann.

Aufgabenansicht in Outlook definieren

Um die Aufgabenliste schön nach Kontext zu sehen, habe ich mir in Outlook eine entsprechende Ansicht definiert. Dazu wählen Sie zunächst die Ansicht »Aktiv« und speichern diese als neue Ansicht »GTD« .

Diese neu erstellte Ansicht »GTD« passen Sie an wie folgt:

• Spalten. Nur diese Spalten brauchen sie: Symbol, Erledigt, Priorität, Betreff, Notizen, Fällig am. Wenn Sie mit Aufgabendelegation arbeiten, nehmen Sie zusätzlich die Spalten Angefordert von und Zuständig dazu.
• Gruppieren sie nach Kategorien (aufsteigend).
• Sortieren brauchen Sie nicht.
• Filtern. Erstellen Sie im Reiter Erweitert einen Filter für das Feld Erledigt ungleich Ja.

Aufgaben zwischen Outlook und iPhone synchronisieren

Meine Aufgabenliste mit Kontext brauche ich nicht nur in Outlook, sondern auch auf dem iPhone. Nachdem ich lange Zeit über eine Cloud zwischensynchronisierte, habe ich nun eine App gefunden, die direkt mit dem Exchange-Server synchronisiert.

Die Wahl fällt auf TaskTask (Outlook & Exchange Tasks). Diese App braucht die Daten für den Exchange-Server, die auch schon so in den Email-Einstellungen zu finden sind. In den Ansichtseinstellungen der App lassen Sie als Standardansicht die Kategorien anzeigen.

TaskTask ist von der Benutzeroberfläche nicht ganz so schick wie Toodledo, aber das wird durch die deutlich einfachere Synchronisierung mehr als aufgewogen.

Kalender

Für den Kalender ist nichts besonderes zu sagen, außer dass ich hier dieselben Kategorien verwende wie für die Aufgaben. Auf diese Weise sehe ich schon bei kurzem Hinsehen, ob mein nächster Termin am Telefon, am Computer oder bei einem Kollegen am Platz bzw. in einem Besprechungsraum ist.

Alles raus aus dem Kopf

Ich schreibe alles auf, was ich tun möchte, soll und muss. Alle Ideen, auch wenn ich sie später verwerfe, und auch mich schon während des Aufschreibens dafür entscheide, die Idee nicht weiter zu verfolgen. Denn wenn ich eine Aufgabe niederschreibe und dann bewusst lösche, ist sie aus meinem Hirn draußen und stört mich später nicht mehr.

Das Zeug muss raus aus dem Kopf aber immer passend vor Augen sein.

Wie machen Sie das?

Titelfoto: veryuseful auf Flickr, Licence CC-BY, modifiziert und ebenfalls auf Flickr.

Wie aber passen Geschichten zu technischer Software wie MATLAB & Simulink? Wie gehen wir bei MathWorks mit Geschichten um? Unsere Firma lebt davon, Softwarelizenzen zu verkaufen, und dementsprechend gibt es einen Vertrieb, der sich hauptberuflich damit beschäftigt und potentielle Anwender berät. Angenehmerweise haben MATLAB & Simulink seit fast 30 Jahren nicht nur viele Anwender gefunden, sondern bei diesen auch viele Geschichten entstehen lassen und Storytelling ermöglichen. Mit Elefant.

Ein Elefantenrüssel gewinnt den Zukunftspreis

Nehmen wir zum Beispiel Dr. Rüdiger Neumann vom schwäbisch/badischen Maschinenbauer Festo. Wissen Sie, was er mit Elefanten zu tun hat? Er hat einen Elefantenrüssel entwickelt. Ein Elefant haut mit seinem Rüssel nicht unabsichtlich umstehende Personen um, und er kommt ziemlich flexibel überall hin, wo er etwas greifen will. Der Elefant kann mit seinem Rüssel sanft und feinfühlig greifen. Und genau diese Eigenschaften wollte Rüdiger Neumann auch einem mechanischen Arm geben. Mit seinen Kollegen bei Festo machte er sich daran, eine leichte Struktur zu entwickeln, die mit Drähten und Luftdruck bewegt wird, gehalten auch von der Außenhaut des Rüssels. Ein richtiger Rüssel, abgeschaut von der Natur! Mit elf Freiheitsgraden, zwölf Pneumatikkammern, dreizehn Aktuatoren und zwölf Positionssensoren.

Wie konnte Rüdiger Neumann mit einem so komplexen System gezielt Positionen anfahren? Regelungstheorie hat Antworten darauf, die weit über übliche PID-Controller hinausgehen. Feedback und Feedforward sind in der Theorie bekannte Reglerstrukturen, in der Praxis aufwendig mit den richtigen Parametern zu versehen und zu testen. Er behalf sich wie viele Ingenieure vor ihm: mit Simulink erstellte er ein Modell des Systems und des Reglers, entwarf die Struktur und simulierte das Ganze. Und dann ließ er aus Simulink automatisch das Programm für die Speicherprogrammierbare Steuerung – den Steuercomputer – erzeugen.

Im Juni führte Neumann bei Festo diese Art der automatischen Codegenerierung ein, und im Oktober gewann Festo für den bionischen Assistenten – den Elefantenrüssel – den mit einer viertel Million Euro dotierten Deutschen Zukunftspreis.

Die vollständige Geschichte über Dr. Neumann und Festo und Simulink steht auf unserer Website. Und mehr über Festo gibt’s in deren Bionic Learning Network.

Anwenderreferenzen sind Geschichten sind Storytelling

Storytelling ist für mich ein Sammelbegriff für ganz verschiedene Arten von Geschichtenerzählen. Und natürlich sind die metaphorischen Geschichten schön anzuhören. In meiner beruflichen Praxis spielen die wahren Geschichten die Hauptrolle. Natürlich wollen die potentiellen Anwender irgendwann auch genau wissen, was die Software wie kann. Aber davor – um Interesse zu wecken – und danach – um Vertrauen aufzubauen – braucht es Geschichten.

Caroline Kliemt hat interessante Fragen zum Storytelling gestellt, die ich nun noch beantworten möchte:

Wie definierst Du im Jahr 2013 den Begriff Storytelling?

Liebe Caroline, Storytelling 2013 ist für mich genauso definiert wie in den Jahren davor: Die Menschen wollen gute Geschichten hören, die etwas mit ihnen selbst zu tun haben und mit denen sie sich identifizieren können. In meiner Berufswelt brauchen wir diese Geschichten – je näher die Anwendung, die ich erzählen kann, an dem ist, was der potentielle Anwender tun möchte, desto mehr wird er sie hören wollen.

Hättest du mich das vor zehn Jahren gefragt, fiele meine Antwort anders aus. Damals war ich noch der eher auf Features und technologische Feinheiten fixierte Informatiker. Aber was zehn Jahre halt mit einem Menschen so machen…

Welche Felder für professionelles Storytelling sind durch das Internet und insbesondere durch Social Media hinzugekommen?

Das Internet ermöglicht es uns bei MathWorks, diese Geschichten auch visuell zu erzählen. Während das Gros unserer Anwenderberichte – der Geschichten – nach wie vor in geschriebener Form vorliegt, arbeiten wir vermehrt mit Videos, die sehr gut angenommen werden. Als Beispiel möchte ich hier den wunderbaren Einsatz von MATLAB & Simulink in Forschung und Lehre an der Technischen Universität München nennen. Ich mag die meisten unserer Videogeschichten, vor allem die neueren.

Wo und wie setzt Du es beruflich ein? Was sind aus Deiner Sicht gute Beispiele für professionelles Storytelling?

Die Geschichten stehen natürlich alle auf der Website, aber unser Hautpanwendungsgebiet ist ein anderes: Applikationsingenieure und Vertriebsmitarbeiter erzählen diese Geschichten. Wenn ich eine solche Geschichte erzähle, sind mir die Personen wichtig. Also nicht Firma Festo hat etwas tolles gemacht, sondern der Ingenieur Dr. Neumann. Ich versuche, den Menschen ein Gesicht zu geben.

Aber auch einzelne Features, die für den Anwender wichtig sind, lassen sich mit Geschichten gut erzählen, und dann darf es sogar eine metaphorische sein.

Beispiele für professionelles Storytelling finden sich zuhauf beispielsweise bei TED. Wann immer ich eine Inspiration für eine Geschichte benötige, werde ich oft hier fündig.

Wieviel ist Hype bzw. Buzzword – was hingegen ist aus Deiner Sicht der wesentliche Nutzen von Storytelling?

Storytelling als solches ist ein Buzzword, und wenn ich jetzt anfinge, unseren Anwendern stark metaphorische Geschichten zu erzählen würden diese in der Regel die Stirn runzeln. Aber bei MathWorks haben wir mittlerweile so viele echte Geschichten, dass sich für fast jeden Fall eine finden lässt.

Der wesentliche Nutzen ist, dass Geschichten anerkennen, dass Menschen von Menschen kaufen. Und Menschen lieben Geschichten. Geschichten bleiben hängen. Wie im sprichwörtlichen Elefantengedächtnis.

Disclaimer: Ich arbeite bei MathWorks, den Hersteller von MATLAB & Simulink, und verdiene meinen Lebensunterhalt durch die Fähigkeit der Software, bei der Lösung der beschriebenen Aufgabenstellungen zu helfen. Dieser Artikel gibt meine persönliche Meinung wieder und ist keine offizielle Verlautbarung.

Foto: Oliver Wright auf Wikimedia Commons