Verhaltensregler und Modelle im Kopf

Peter Siwon beginnt »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« mit einer Einführung ins unbewusste und bewusste Denken. Das Konzept des Verhaltensreglers, der darauf hinzielt, die Bedürfnisse der Person zu erfüllen, ist dabei bewusst mechanistisch gewählt, damit es für mich »Softwareingenieur« als Zielgruppe des Buches auch verständlich wird. Der Verhaltensregler erkennt also eine Abweichung zwischen Ist-Zustand und Soll-Zustand und stößt daraufhin entsprechende physische Aktionen des Körpers an. Siwons Beispiele von Zittern bis Reise buchen sind unterhaltsam und abwechslungsreich.

Um überhaupt einen Eindruck von Soll- und Ist-Zustand zu bekommen, haben wir unsere Sinne. Diese erkennen freilich nicht die Realität, sondern bilden ein Modell der Realität ab. Und da diese vom Gehirn gesammelt und verarbeitet werden, findet auch dort eine Modellierung statt. Unsere Denkmodelle, unser derzeitiger Gemütszustand und unsere Erfahrung haben einen großen Einfluss darauf, wie wir unsere Umgebung und Situationen wahrnehmen.

Wir sehen die Welt nicht, wie sie ist. Wir sehen die Welt, wie wir sind. Der Satz stammt nicht von Siwon, sondern von Hoimar von Ditfurth. Denkautomatismen machen es uns schwer, aus gewohnten Handlungsmustern auszubrechen. Sich dies in Projekten immer wieder vor Augen zu halten, ist essentiell.

Feel-How, Know-How, Know-Now im Projekt

Wir haben drei Ebenen des Denkens, die mit Hilfe eines Eisbergs dargestellt werden, die sich vom klassischen Know-How unterscheiden:

• Feel-How: Das ist der Teil des Eisbergs, der unter der Wasseroberfläche liegt. Wir wissen nicht genau, wie er aussieht, aber wir sind uns hoffentlich klar, dass er da ist.Alle unsere Erfahrungen, und eingeübten Verhaltensweisen, die im Unterbewusstsein herrschen. Wir tun viele Dinge, ohne groß darüber nachdenken zu müssen. Viele unserer Entscheidungen treffen wir aufgrund von Feel-How.
• Know-How: Das ist der Teil des Eisbergs, der über dem Wasser zu sehen ist. Im Verhältnis zum Feel-How ist das der deutlich kleinere Teil.
  Alles, was wir bewusst durchdenken können und prinzipiell wissen, vielleicht erst nach einigem Nachdenken. Das meiste, an das wir uns erinnern können, ist nicht präzise das, was wir gesehen, gehört, gelesen oder gelernt haben, sondern eine interpretierte Fassung.
• Know-Now: Ein kleiner schwarzer Punkt auf der obersten Spitze des Eisbergs.
  Das, was wir gerade in diesem Moment, in dieser Sekunde vor Augen haben, denken, entscheiden, tun. Im nächsten Moment ist das Know-Now schon wieder ein anderes.

Wie an vielen Stellen im Buch »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« schlägt Peter Siwon ein Selbstexperiment vor, um den Unterschied zwischen Know-How und Know-Now zu erfahren: Schreiben Sie einen etwa dreizeiligen Text frei auf über das, was Sie gerade denken. Decken Sie den Text ab und schreiben denselben Text nochmals. Haben Sie exakt die gleichen Wörter und Formulierungen verwendet? Nein? Das ist der Unterschied: Das Know-Now schreibt den Satz so, wie Sie jetzt gerade sind. Das Know-How weiß noch inhaltlich, was Sie gerade vorher niedergeschrieben haben, aber nicht mehr ganz exakt in welcher Formulierung.

Stress contra Überlegtheit im Projekt

Unter Stress neigen Menschen dazu, unbewusste Verhaltensweisen zu nutzen, egal ob diese effektiv sind oder nicht. Prozesse, die nur ganz bewusst durchlaufen werden können, geraten in Stresssituationen leicht ins Hintertreffen und werden vergessen.

Das Buch gibt einige Handreichungen, wie jeder selbst zunächst erkennen kann, dass er gerade im Begriff ist unter Stress unüberlegt zu handeln und wie sich die Pause schaffen lässt, um wieder das Know-How nutzen zu können. Dazu führt Siwon auf, welche vorbeugenden Maßnahmen wie etwa regelmäßiges Training Sicherheit bieten.

Die Ökonomie des Denkens führt dazu, dass das Gehirn auch ohne Stress gerne etablierte Denkweisen nutzt und Neues richtig antrainiert werden muss. Unter dem Begriff »Kompetenz-Illusion« beschreibt Siwon die Gefahr, durch übermäßige Vereinfachung die Aufgabe falsch einzuschätzen, oder bei Schwierigkeiten lieber Sündenböcke statt Lösungen zu suchen.

Eine Geschichte als Fallbeispiel

Durch das gesamte Buch »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« zieht sich die Geschichte eines Softwareprojekts einer fiktiven Firma, an hand deren Peter Siwon die verschiedenen Problemstellungen und Lösungswege erläutert. Projektleiter kommen da ebenso vor wie junge Programmierer, erfahrene Entwickler, Bereichsleiter, Geschäftsführer und Kunden. Alle agieren, alle reagieren miteinander, und wenn’s schief läuft, ist selten einer allein Schuld.

Zusammengefasst: Überehrgeiz führt zu unrealisitischen Zielvorgaben. Das Projektteam trägt intern einige Kämpfe aus, als es eng wird, und versucht zu vertuschen. Der Projektleiter wird angegriffen und wehrt sich, und bekommt seinerseits Druck von der Geschäftsleitung, die wiederum beim Kunden Erwartungen geweckt hat. Schließlich schaffen es die Beteiligten auf allen Ebenen, offen zu kommunizieren und dadurch Lösungen zu finden, wobei auch deutlich wird, dass nachhaltige Projektkultur vom Management vorgelebt werden muss.

Beziehungskontinuum

Die Zusammenarbeit in Projekten bedingt ein Beziehungsgeflecht, das Siwon als Quadrat mit folgenden vier Ecken visualisiert:

gesunde Skepsis ‒ Vertrauen ‒ Naivität ‒ krankhaftes Misstrauen

Jedes Verhalten zu anderen Menschen kann also, wenn es zu weit geht, störend für das Projekt werden. Wie so oft: wer sich bewusst macht, wo er im Kontinuum steht, kann seine eigene Sichtweise anpassen.

Ihr könnt Projekte planen, soviel ihr wollt ‒ der Mensch macht’s

Peter Siwon hat einen überaus praktischen Ratgeber zum Thema Projektarbeit vorgelegt, der statt der scheinbar maßgeblichen Prozesse und Methoden den Mensch in den Vordergrund rückt. Die meisten Projekte scheitern denn auch nicht an unüberwindlichen technischen Schwierigkeiten, sondern an falschen Entscheidungen und Handlungen von Menschen, die eigentlich nur das beste wollen ‒ für sich, für die Abteilung, für die eigene Firma, für den Kunden. Dabei wird bewusst oder unbewusst getrickst, getäuscht, gestritten, gemauert, geprahlt.

So liefert »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« einige Aha-Momente, Dinge, die mir eigentlich klar sein könnten und irgendwo vergraben vielleicht auch sind, und macht diese explizit. Um es mit Siwon zu sagen: Wissen wird aus dem Feel-How ins Know-How und im Idealfall ins Know-Now transportiert. Die kleinen Selbstexperimente schärfen den Blick für Denkfallen und Automatismen.

Somit wird klar: Ihr könnt Projekte planen, soviel ihr wollt ‒ der menschliche Faktor entscheidet, ob es gut geht oder nicht. Und dieser menschlichen Faktor lässt sich nicht aus einem Projekt »herausplanen«, sondern nur integrieren. Wenn die Teamabstimmung eben Zeit braucht, dann plane sie mit ein. Mach’ klar, wozu Gateways und Meilensteine da sind: nicht fürs Management, sondern für die Projektmitglieder. Mach’ klar, dass Eskalation von Problemen ein Mittel zum Schutz der Projektmitglieder und des Projekts ist anstatt selbst ein Problem zu sein. Und schließlich: Der Fisch stinkt immer vom Kopf her. Immer. Es ist Führungsaufgabe, eine Kultur zu schaffen, in der es Widerspruch zu unrealistischen Zeitplänen gibt, in der Probleme ‒ sowohl technische als auch zwischenmenschliche ‒ auf den Tisch gebracht werden, um sie zu lösen, und in der Checklisten als Mittel der Komplexitätsbewältigung und Automatisierung, nicht als Kontrollmedium angesehen werden.

Peter Siwon bietet zu seinem Buch eine Website mit weiterführenden Texten und Links an.

Angenehm geschrieben und illustriert

Ich kann gut mit Peter Siwons Schreibstil. Das Buch liest sich angenehm, verwendet angemessene, weder überkandidelte noch zu stark vereinfachte Sprache. Der Ansatz, eine durchgängige Geschichte eines Softwareprojekts mit allen beteiligten Personen einzuflechten, macht die Übungen und Erkenntnisse anschaulich und konkret. Wo notwendig, verwendet Siwon einfache, passende Illustrationen.

Peter Siwons »Die menschliche Seite des Projekterfolgs« ist meine klare Leseempfehlung für alle, die Projekte leiten, durchführen, beaufsichtigen, steuern und initiieren. Und das für Softwareprojekte wie auch andere Arten von Projekten, bei denen in endlicher Zeit durch ein Team bestimmte Ergebnisse erzielt werden sollen.

Disclaimer: Mir wurde von Peter Siwon ein kostenloses Rezensionsexemplar zur Verfügung gestellt.

Foto: Natalie Lucier on Flickr, License CC-BY

Warum noch eine Buchbesprechung, wo es doch schon so viele im Netz zu finden gibt? Weil mich das Buch berührt, und weil es mir beim Verstehen und Anwenden hilft, darüber zu schreiben. Weil ich noch lange daran zu arbeiten habe.

Prinzipienorientiertes Leben

Covey stellt die Prinzipien, von denen er bescheiden schreibt, er hätte sie ja lediglich gefunden und aufgeschrieben, also universelle Grundlagen für wertvolles Leben dar. Er nennt sie Bestandteil einer Charakterethik, die in früheren Jahrhunderten von Philosophen noch gelehrt wurde.

Laut Covey wurde sie aber seit Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts zunehmend von der Persönlichkeitsethik, die mehr auf oberflächliche Auswirkungen und symptomatische Verbesserung setzt, verdrängt wurde. Viele dieser Techniken hätten im Fokus, wie man schnell beliebt würde oder Karriere machen könnte. Dabei fehlte jedoch die Basis für wirklich nachhaltigen Erfolg und inneren Frieden. Viele nach aussen erfolgreiche Menschen beklagten deshalb eine innere Leere.

Die Wege – Prinzipien

In der deutschen Ausgabe ist das englische Wort »habit« mit »Weg« übersetzt. Schon das Vorwort weist darauf hin, dass dies zwar keine wörtliche Übersetzung ist, das Konzept »habit« jedoch über die wörtliche Entsprechung »Gewohnheit« hinaus ginge. Das stimmt, auch der Begriff »Verhalten« spielt mit hinein. Es wurde so der Begriff »Weg« gewählt, um alles einzuschließen, das zur Effektivität führt.

Die Sieben Wege beginnen mit drei Wegen zum persönlichen Erfolg, dem drei Wege zum öffentlichen Erfolg folgen. Der siebte Weg umfasst alle anderen.

1. Proaktiv sein.
2. Schon am Anfang das Ende im Sinn haben.
3. Das Wichtigste zuerst.
4. Gewinn-Gewinn denken.
5. Erst verstehen, dann verstanden werden.
6. Synergien schaffen.
7. Die Säge schärfen.
   

»Die 7 Wege zur Effektivität« reicht ein Füllhorn an Beispielen und Gedankenanstößen, um jede der Gewohnheiten ganz verständlich zu machen.

1. Proaktiv sein.

Proaktivität ist das Konzept, die eigene Realität und Wahrnehmung als veränderbar zu begreifen, und zwischen dem eigenen Interessensbereich und dem Einflussbereich zu unterscheiden. Der Interessensbereich ist alles, was von Belang für einen selbst ist, ohne etwas darüber auszusagen, ob man dort auch etwas bewirken kann. Einflussbereich ist alles, was man selbst beeinflussen kann. Je mehr Energie auf den eigenen Einflussbereich statt auf den Interessensbereich gerichtet wird, desto größer wird auch der Einfluss und die eigene Zufriedenheit.

Im Beruf zum Beispiel nimmt es Energie weg, als Angestellter viel über die Unternehmensführung zu hadern. Wesentlich besser für die eigene Zufriedenheit ist es, im eigenen Einflussbereich aktiv zu werden, sei es, indem man sich voll und ganz in die eigene Rolle einbringt, oder eben entscheidet, sich beruflich zu verändern.

2. Schon am Anfang das Ende im Sinn haben.

Es ist schwer möglich, auf lange Sicht mit den eigenen Handlungen zufrieden zu sein, wenn unklar ist, worauf diese ausgerichtet sind. Es gilt also, sich zu gewahr zu machen, was das eigene Rahmenwerk und Ziel sind. Was ist mir wirklich wichtig, langfristig gesehen?

So wie ein Haus ja eigentlich zweimal gebaut wird – einmal als Plan und ein zweites Mal in Stein –, sollte auch bei unseren Handlungen das Rahmenwerk definiert sein. Das heißt nicht, dass alle Feinheiten des Ergebnisses bereits festgelegt sein müssen. Auch bei dem Plan eines Hauses entsteht vieles an Details erst in der Umsetzung. Doch ohne eine klare Vision und deren Niederschrift kann kein Haus entstehen.

Covey empfiehlt, sich selbst ein Leitbild zu geben, das an den korrekten Prinzipien ausgerichtet ist. Dieses persönliche Leitbild enthält abstrakte Ziele, also statt »Ich werde Position X bei Firma Z bekleiden« eher »Ich werde eine Position mit Inhalt X in einer Firma der Größe oder Branche Y inne haben.« Außerdem gehört zum persönlichen Leitbild die Aussage darüber, welche Werte einem selbst wichtig sind.

3. Das Wichtigste zuerst tun.

Die dritte Gewohnheit ist die der Selbstorganisation. Wenn man erst einmal weiß  wo man hin möchte und wie der eigene Handlungsrahmen aussieht, dann ist es an der Zeit, dafür zu sorgen, dass man auch dazu kommt. Deswegen ist es von Bedeutung, die Begriffe »wichtig« und »dringend« zu unterscheiden. Wichtig ist das, was uns näher an unser Ziel bringt. Dringend ist das, was von uns selbst oder von anderen gefordert in Kürze fertig gestellt werden soll.

Diese zwei Dimensionen lassen sich in eine Vierfelder-Matrix bringen, die als das Eisenhower-Prinzip – nach dem US-Präsidenten – bekannt wurde:

Quadrant 2 sollte das Zentrum der Aufmerksamkeit sein. Je mehr man sich mit Quadrant–2-Aufgaben beschäftigt, desto weniger Quadrant–1-Aktionen wird man durchführen müssen. Quadrant–1-Aktionen entstehen oft, weil Aktivitäten aus Quadrant 2 unbeachtet blieben. Quadrant 3 beinhaltet alles, was andere von Ihnen wollen, aber nicht unbedingt ihrem größeren Ziel zuführt. Quadrant 4 enthält Ablenkungen und Zerstreuung.

Jede Selbstorganisation sollte also darauf ausgerichtet sein, möglichst viel Fokus auf Quadrant 2 zu legen: wichtig und nicht dringend. Dort tätigen Sie Ihre Investitionen in die Zukunft. In Quadrant 1 werden Brände bekämpft, in Quadrant 2 werden Brände verhindert.

Der Großteil der Getting-Things-Done Methode ist darauf ausgerichtet, bei Umsetzung der dritten Gewohnheit zu helfen.

4. Gewinn-Gewinn denken.

Vor dem vierten Weg führt Covey das Konzept von Beziehungskonten ein, auf denen Einzahlungen und Abbuchungen vorgenommen werden, je nachdem wie eine Aktion in einer Beziehung zu einer Person aus deren Sicht wahrgenommen wird. Die Gewohnheiten drei bis sechs sind die der Interdependenz, also die zwischenmenschlichen Wechselwirkungen.

Nur das Gewinn-Gewinn-Denken, also die Überzeugung, dass es Lösungen gibt, die beiden Seiten einen Vorteil gewähren, führt langfristig zu prosperierenden Beziehungen. Gewinn-Gewinn ist kein Kompromiss. Wenn ein Kompromiss auf der Linie zwischen zwei Positionen liegt, dann liegt Gewinn-Gewinn auf der Senkrechten über dieser Linie. Es ist die Überzeugung von der Existenz eines dritten Weges.

In der Handlung vieler gibt es nur Nullsummentransaktionen, also entweder Gewinn-Verlust oder Verlust-Gewinn, und manche nehmen auch Verlust-Verlust in Kauf. Gewinn-Gewinn-Denken glaubt an die Fülle der Möglichkeiten, daran, dass für alle genug da ist.

In diesem Kontext sind auch die Lehren über das Harvard Negotiation Prinzip zu sehen, die für eine gute Einigung dazu raten, nach Optionen zu suchen, die den Kuchen vergrößern, statt nur um die Verteilung des existierenden zu streiten.

Eine valide Erweiterung des Gewinn-Gewinn-Denkens ist »Gewinn-Gewinn oder kein Geschäft.« Im Fall, dass sich keine zufriedenstellende Gewinn-Gewinn-Lösung finden lässt, können beide Seiten übereinkommen, eben die konkrete Sache nicht gemeinsam abzuschließen  Damit wird keiner der beiden übervorteilt und es bleibt die Möglichkeit, in Zukunft wieder unbeschädigt zusammen zukommen.

5. Erst verstehen, dann verstanden werden.

Dies ist das Prinzip des einfühlenden Zuhörens und der personenbezogenen Darstellung. Bevor ich meinen Punkt machen kann, muss ich zunächst verstehen wollen, wie die Realität meines Gegenüber aussieht. Wir haben auf die selben Fakten ganz unterschiedliche Sichtweisen, die von der eigenen Denkweise, der Persönlichkeit, den Erfahrungen, der Gefühlslage und den Erwartungen abhängen.

Covey geht detailliert darauf ein, wie man zuhören und nachfragen kann, ohne das Verstehen dadurch zu verunreinigen, dass man die eigene Autobiografie das Gespräch führen lässt.

Nachdem man wirklich den anderen verstanden hat, kann man schließlich antworten und dabei die Darstellung aus der Sicht des Gegenüber formulieren. Man taucht also ein in den Kontext des anderen, ohne die eigenen Ansichten ausser acht zu lassen.

Die Zeit, die das Zuhören zunächst mehr verbraucht, wird mehr als aufgewogen durch den Effekt, dass die daraus erwachsenden Antworten und Aktionen viel wirksamer sind und weniger späte Missverständnisse ausgeräumt werden müssen. Zweifellos ist dieser Weg sehr anstrengend in der Lernphase, weil er auch für das Gegenüber ungewohnt ist und vielleicht zu Beginn befremdlich. Covey rät dazu, dies explizit zu thematisieren und mit einem besonders vertrauten Menschen zu üben zu beginnen.

6. Synergien schaffen.

Synergie ist mehr als Gewinn-Gewinn. Synergie zielt darauf ab, dass zwei Menschen durch echte Zusammenarbeit mehr erreichen können als die Summe der einzelnen Aktivitäten ermöglicht. Es geht also nicht darum, eine feste Menge von Aufgaben aufzuteilen im Sinne von Arbeitsteilung, sondern zu ergründen, wie die Fähigkeiten und Möglichkeiten des einen die Fähigkeiten und Möglichkeiten des anderen potenzieren können und umgekehrt.

Covey bezeichnet Synergie die höchste Form der Beziehung zwischen zwei Menschen und das ultimative Ziel. Die Gewohnheit des Schaffens von Synergien bezeichnet er weniger als Methode, sondern als Denkweise und bewusste Entscheidung. Viele Menschen seien bereits mit dem vierten Weg, dem Gewinn-Gewinn-Denken überfordert und wären daher mental nicht bereit für das synergetische Denken.

Wahre Synergie heißt nicht 1+1=2, sondern 1+1=10, 100 oder 1000, so Stephen Covey. Möglich wird dies dadurch, dass statt Arbeitsleistung zu addieren, Möglichkeiten und Fähigkeiten multipliziert werden.

7. Die Säge schärfen.

Die siebte Gewohnheit umfasst alle anderen Gewohnheiten, indem sie deren Erneuerung zum Ziel hat. So wie jeder Sportler fortwährend trainiert, so bedarf auch die eigene Wirksamkeit des fortwährenden Trainings. Stephen Covey unterteilt die Erneuerung in vier Dimensionen:

1. Physisch. Den Körper trainieren und die Gesundheit verbessern.
2. Spirituell. Sich der eigenen Ziele und Motive klar werden, und diese schärfen.
3. Mental. Fertigkeiten und Fähigkeiten pflegen, verbessern und neue erlernen.
4. Sozial. In Beziehungen investieren und die sozialen Fähigkeiten verbessern.

Stephen Covey empfiehlt, sich jede Woche mindestens einmal mit jeder der vier Dimensionen zu beschäftigen, um immer wirksamer – effektiver – zu werden.

Effektivität statt Effizienz

Das wird ja oft verwechselt: Effizienz und Effektivität. Stephen Covey bietet im Buch selbst den Unterschied: Effizienz ist Management, Effektivität ist Führung. Er reicht auch ein Beispiel: ist eine Gruppe von Arbeitern dabei, mit Macheten eine Schneise in den Urwald zu schlagen, so ist Effizienz darauf ausgerichtet, möglichst gerade und möglichst schnell voranzukommen bei möglichst wenig Arbeitsaufwand. Effektivität fragt, ob die Gruppe überhaupt im richtigen Wald ist, und ob die Richtung stimmt.

Effizienz ohne Effektivität führt also irgendwohin, ohne zu wissen, wo und ob man da überhaupt hin möchte. Effektivität ohne Effizienz ist auf ein Ziel ausgerichtet, kommt jedoch nur langsam voran.

Ohrengenuss

Mir liegt das Hörbuch in der überarbeiteten Neuauflage vor. Der Sprecher liest sehr gut betont und mit abwechslungsreicher Stimme. Sein Lesen wird ergänzt durch eine weibliche Sprecherin für Anwendungsvorschläge je Kapitel und Dialoge. Die Fassung, die Audible im Programm hat, wies einige Schnittfehler auf, die der Verlag jedoch auf meinen Hinweis hin behob und neue Dateien zur Verfügung stellte.

Mit über zwölf Stunden reiner Laufzeit ist das Werk ein großer Brocken und braucht einiges an Zeit. Dies gilt umso mehr, als dass man bei intensivem Hören immer wieder Pausen einlegen sollte, um das gehörte Verarbeiten und Durchdenken zu können. Die lange Laufzeit gibt einem auch Gelegenheit, die Themen zu durchdringen, anstatt in einem kurzen Durchlauf alle sieben Wege hingeklatscht zu bekommen und gleich wieder vergessen zu können.

Ich höre »Die 7 Wege zur Effektivität« mittlerweile zum dritten Mal, um immer mehr davon umsetzen zu können. Das Buch ist bestimmt keine leichte Lektüre, weniger des Lesens wegen, sondern wegen der Arbeit, die daraus resultiert, wenn man es wirklich umsetzen will. Es ist ein langer Weg, und ich stehe erst am Anfang, und doch habe ich das Gefühl, dass mich die Umsetzung der Konzepte der 7 Gewohnheiten zu einem vollständigeren Menschen machen kann.

»Die 7 Wege zur Effektivität« ist eines der am stärksten auf mich wirkenden Bücher und eine der wichtigsten Schriften für mich überhaupt. Eine ähnliche Wirkung hatte vorher nur »Topothesie« von Gunter Dueck. Stephen Covey hat mir mit seinem Buch geholfen, mein Leben zu verändern zu beginnen.

Stephen Covey verstarb am 16. Juli 2012 im Alter von 79 Jahren.

Dieser Post erläutert die Ideen des Buches und meine Einschätzung dieser und des Themas.

Technologische Entwicklung seit den Siebzigern

Nicholas Carr beginnt mit der persönlichen Beobachtung, er hätte zunehmend Schwierigkeiten, sich beim Lesen längerer Texte wirklich darauf zu konzentrieren. Er führt dies darauf zurück, dass er in den vergangenen zehn Jahren viel Zeit mit dem Internet verbrachte und das rasche Lesen und Schreiben von eMails, das Überfliegen von Blogartikeln und Facebook-Meldungen das Gehirn veränderte. Er ist nicht allein mit seiner Schwierigkeit, und führt einige Zitate und Studien auf, die ebenfalls eine veränderte Konzentrationsfähigkeit beim Lesen zeigen.

Als Grundkonzept stellt Nicholas Carr das lineare Lesen von Büchern dem vernetzten Lesen von Hypertexten paralleler Informationsströme gegenüber. »The Shallows« mäandert den Rest des Kapitels durch die von Nicholas Carr persönlich erlebte technische Entwicklung seit den Siebzigern und beschreibt, wie er von den Segnungen der Computertechnologie erfuhr und profitierte.

Neuroplastizität – das veränderbare Gehirn

Das zweite Kapitel führt in das Konzept der Neuroplastizität des menschlichen Gehirns ein, also der Fähigkeit der Neuronen, sich entsprechend der Anforderungen der Umwelt neu zu vernetzen und unbenutzte Verbindungen absterben zu lassen. Studien ergaben, dass sich die Struktur des Gehirns – gemessen mittels Magnetresonanztomographie – verändert und Bereiche verstärkt, die beispielsweise fürs Klavierspielen zuständig sind, wenn wir eben Klavier spielen. Das überraschende an der Studie war, dass diese Veränderung auch stattfand, wenn die Probanden nicht tatsächlich Klavier spielten sondern sich nur intensiv das Spielen der Stücke vorstellten.

Nicholas Carr stellt die wissenschaftlichen Studien interessant und anschaulich dar, wenngleich ich für mich nicht viel unbekanntes entdecken konnte.

Werkzeuge des Geistes

Weiter geht die Reise in die Werkzeuge des Geistes, die den Geist selbst verändern. Nicholas Carr geht intensiv auf den Effekt ein, den die Messung der Zeit mittels Uhren auf unser Denken hat. Beginnend mit der Erfindung mechanischer Uhren wurde die Zeitmessung immer genauer, und ebenso wurden Begriffe von Pünktlichkeit und Produktivität immer enger gefasst. Nachdem die Menschen sich lange Zeit an Sonnenstand und Sternen im Tagesablauf orientiert hatten, gab es nun ein getaktetes Gerüst, das Fabrik- und Akkordarbeit überhaupt erst ermöglichte.

Landkarten verändern ebenfalls das Denken. Bevor es Karten und Straßen gab, orientierten sich die Menschen im Kleinen an Merkmalen der Landschaft, schätzten Entfernungen anhand der Dauer sie zu überwinden ab. Karten ließen diese Fähigkeit zurück gehen, da es nun leichter war, sich einen Weg anhand einer Karte zu merken. Heute spüren wir, wie die Fähigkeit, uns anhand von Karten zurecht zu finden, langsam zurückgeht, weil das Navigationssystem uns diese Aufgabe abnimmt. Dafür verwenden wir das Konzept Landkarte auch in vielen anderen Situationen – beispielsweise um Zusammenhänge, Beziehungsgeflechte darzustellen.

Nicholas Carr betont, dass jede Technologie, die uns das Leben durch Abstraktion erleichtert, unweigerlich auch das Denken und unsere Fähigkeiten verändert. Die Schrift selbst ist eine solche Technologie, anders als die Sprache, die etwas natürliches ist und nicht explizit, sondern ganz automatisch von Kindern erlernt wird. Schon zu Zeiten Sokrates’ und Platos, als die Schrift in Griechenland und Rom Verbreitung fand, hatten beide stark unterschiedliche Ansichten über die Nützlichkeit und den Effekt auf das Denken.

Nachdem er sich nun auf die Schrift fokussiert hat, verfolgt Carr diesen Fokus im nächsten Kapitel weiter.

Weiterentwicklung der Schrift und Buchdruck

Ein genauer Abriss darüber, wie die unterschiedlichen Eigenheiten des Schriftbildes vom Hirn erlernt werden und wie sie die Informationsaufnahme erleichtern oder behindern ist der Beginn des vierten Kapitels. Besonders der Übergang vom lauten Lesen oder Lesen mit Lippenbewegung von Texten ohne Wortzwischenräume – was bis ins zweite Jahrtausend nach Christus hinein üblich war – zum Text mit Zwischenräumen, der stilles Lesen erlaubte, markiert eine Wende in der Art des Denkens. Sie erleichterte die Entwicklung komplexerer Geschichten und längerer Zusammenhänge. Außerdem wurde das Schreiben auf diese Weise ein intimerer Akt, da nicht länger der vorher hauptsächlich praktikable Weg des Diktierens nötig war.

Der nächste Meilenstein war dann freilich die mechanische Druckpresse mit beweglichen Lettern und der Import der Technologie für Papierherstellung aus China. Die Zahl verfügbarer Bücher und anderer Schriften explodierte in den Jahrhunderten danach. Die zunehmende Raffinesse der Autoren und die dafür notwendige intellektuelle Erfahrung der Leser schaukelten sich gegenseitig hoch.

Computer und das Web

Nicholas Carr vergleicht die Entwicklung von Computer und Web mit der Entwicklung der Medien von Gutenberg über Radio bis zum Fernsehen. Erst konnten Computer reinen Text verarbeiten, dann Grafiken und Fotos minderer Qualität, dann Musik und gesprochene Inhalte, dann hochauflösende Fotos und schließlich Videos. Diese Entwicklung dauerte nur noch wenige Jahrzehnte statt über fünfhundert Jahre. Das Web lernte all diese Schritte binnen weniger Jahre.

Die jeweils »breitbandigere« Form von Medien verdrängte die anderen jedoch nicht einfach, sondern zwang sie zu neuen Ausdrucksformen. Die große Anzahl konsumierter Videos im Netz tut Musik, Podcasts und auch dem geschriebenen Wort keinen Abbruch, doch es verändert Erwartungshaltungen. Hypertext — also Text mit anwählbaren Verweisen auf andere Textstellen und Dokumente — transformiert das ehedem lineare Lesen zu einem netzwerkenden Lesen. Der Computerbildschirm wiederum enthält verschiedene Medienarten und mehrere Texte gleichzeitig. Texte lassen sich aus der gebündelten Verbreitungsform — Bücher und Zeitungen — herausbrechen und einzeln verkaufen. Auch in Bibliotheken rückt der Computer laut Carr in den Mittelpunkt und das gedruckte Wort an den Rand.

Das Buch an sich und Effekte auf das Gehirn

Das gedruckte Buch, so Nicholas Carr, hat einige wesentliche Vorteile gegenüber einem Computer: Es geht nicht kaputt, wenn es herunterfällt, es braucht keinen Strom, man kann es bedenkenlos mit an den Strand nehmen, und man kann Kaffee darüber schütten und es trotzdem noch benutzen. Lange Zeit war auch die Schrift klarer zu lesen als auf dem Bildschirm — wobei ich das für so manch US-amerikanisches Taschenbuch schon vor Jahren bezweifelte — bevor in neuerer Zeit hochauflösende Displays dieses Manko beheben. Und so steigen die Verkaufszahlen von eBooks steil an, ebenso wie die der eBook-Lesegeräte, von denen ich mir aus guten Gründen noch keines erstanden habe.

Schöne Typografie weicht damit der Möglichkeit, die Lieblingsstellen anderer Leser sehen zu können. Nicholas Carr berichtet von einigen Lesern, die wohl fortwährend abgelenkt werden beim Lesen. Dies wird wohl noch zunehmen, wenn Soziale Netze Einzug in die eBook-Reader halten.

Alles in allem trauert der Autor dem seiner Meinung nach untergehendem »tiefen Lesen« nach.

Multitasking und das Gehirn

Der Verlust des »tiefen Lesens« ist auch Thema des siebten Kapitels. Die ständige Bildschirmpräsenz vieler Informationsströme durch RSS, Twitter, Facebook, etc. und Unterbrechungen auf mehreren elektronischen Geräten durch SMS, eMail, Instant Messages bedingen laut Carr, dass das Gehirn sich mehr und mehr auf Multitaksing ausrichtet. Dies bedeutet konkret, dass die Aufmerksamkeit breit gefächert ist, um alle Ströme überwachen zu können, gleichzeitig aber nicht mehr tiefe Aufmerksamkeit in einen einzigen Strom gesteckt wird. Die Veränderung der Arbeitsweise des Gehirns aufgrund dieser Umstellung wurde durch Studien mit Gehirnscans nachgewiesen.

Einen wesentlichen Teil der Umstellung macht aus, dass das Gehirn – anders als beim tiefen Lesen eines einzigen Textes – ständig Entscheidungen treffen muss: Soll ich dem Hinweiston nachgehen, die neue Nachricht lesen? Soll ich dem Hyperlink folgen? Soll ich jetzt wieder zurück zu meinem Text gehen? In Summe werden Texte nicht mehr so tiefgehend gelesen, im Schnitt lesen Besucher bei normalen Artikeln im Web 18% der Wörter. Sie lesen also wahrscheinlich nur ungefähr 425 Wörter dieses Artikels. Dafür wird das Gehirn besser darin, ständig Entscheidungen zu treffen.

Taylorismus und Muster im Internet

Im Kapitel »Die Google-Kirche« beleuchtet die Systematisierung aller Information und Kommunikation, die Internetkonzerne wie Google voran treiben, die Suche auf Texten und anderen Medien im Internet ebenso wie die Digitalisierung beispielsweise von Büchern. Je größer die Datenbasis wird, desto besser lassen sich feine Muster in diesen Informationen finden und daraus Wahrscheinlichkeiten für Voraussagen über zukünftiges Verhalten von Gruppen von Menschen treffen.

Das Kapitel zielt völlig auf Google ab, vergisst bei allen berechtigten Bedenken jedoch, dass beispielsweise Versicherungskonzerne schon lange alle möglichen Daten sammeln und daraus eine Art künstlicher Intelligenz, zumindest aber Automaten zur Vorhersage von Zukunftswahrscheinlichkeiten entwickeln und nutzen.

Erosion des Gedächtnisses

So wie schon Sokrates beklagte, dass die Schrift dem Menschen das gute Gedächtnis nähme, geht Nicholas Carr auf diesen Effekt im Kontext von Computer und Internet ein, der sich außerdem auch auf die Konzentrationsfähigkeit ausdehnt. Der Autor zitiert Studien, die das explizite Speichern von Erinnerungen durch Wiederholung und Konzentration beleuchteten, und wie sich mangelnde Konzentration auf diese Fähigkeit negativ auswirkt.

Die Konzentration wird beeinflusst durch das, was wir unserem »Arbeitsspeicher«, also dem Kurzzeitgedächtnis zumuten. Wenn wir das Kurzzeitgedächtnis überlasten, kann das Gehirn nicht mehr die Information ins Langzeitgedächtnis übertragen und sie geht verloren. Je mehr sensorische Eingaben erfolgen und je mehr Entscheidungen nebenbei zu treffen sind, desto mehr wird die Konzentration gestört.

Liegen Erinnerungen nun nicht mehr im Gedächtnis vor, sondern nur noch in Form elektronischer Daten, kann das Gehirn diese nicht mehr langfristig und im Schlaf verknüpfen, um daraus neue Gedanken erwachsen zu lassen. Nicholas Carr sieht das als großes Risiko für die Kultur an sich, da reine Information eben keine verarbeitete Erfahrung sei.

Werkzeuge

Das letzte Kapitel beginnt mit der Geschichte von Professor Weizenbaums Computerprogramm ELIZA, das mit Hilfe relativ einfacher Regeln Antworten auf eingetippte Fragen und Sätze gab. Auch Personen, die wussten, dass es sich nur um eine Software handelte, interpretierten dennoch Verständnis und Intelligenz in das Gegenüber hinein. Nicholas Carr sieht den Grund im sozialen Bezugsrahmen des Menschen, den dieser auf alles neue anwenden möchte.

Andererseits formen Werkzeuge das Denken und Verhalten: Für den Schreiner wird der Hammer ein Teil seiner Hand, für den Jäger wird das Fernglas ein Teil seiner Augen – zumindest im Denken. Carr schließt damit den Kreis zum Anfang des Buches.

Ähnlich geschieht das bei Computerprogrammen. Eine sehr einfach zu bedienende Software führt oft dazu, dass grundlegende Konzepte nicht verstanden werden und der Benutzer immer nur durch Versuch & Fehlversuch vorankommt. Steht am Anfang jedoch ein Lernprozess, um überhaupt mit der Software zurecht zu kommen, versteht der Benutzer eher die Konzepte und kann diese auch für komplexere Aufgaben erfolgreich und effizienter einsetzen.

Ein Beispiels für diesen Fakt ist der Umstand dass laut Carr trotz leichterer Verfügbarkeit wissenschaftlicher Artikel weniger breit zitiert wird als noch vor dem Zeitalter des omnipräsenten Internets. Je mehr Software benutzt wird, desto eher sind Menschen anscheinend gewillt, sich diesen Algorithmen zu unterwerfen, wie beispielsweise dem Bewertungsalgorithmus einer Suchmaschine.

Nicholas Carr ruft am Ende schließlich dazu auf, sich der fortwährenden Digitalisierung zu widersetzen.

Das Kind mit dem Bade ausschütten

Nicholas Carr hat meiner Ansicht nach gut recherchiert. Er legt seinem »Shallows« eine nach Kapitels sortierte umfangreiche Literaturliste bei. Er schreibt engagiert, doch ohne Polemik. Nach so manchem Kapitel fragte ich mich dennoch: Was will er mir überhaupt sagen? (Diese Frage stellte man sich auch an anderer Stelle) Plädiert er für eine Verweigerungshaltung, so wie es Manfred Spitzer tut, oder einfach nur für einen bewussteren Umgang mit dem Internet?

Vielleicht bin auch ich schon zu alt, aber ich lese in den letzten Jahren erheblich mehr Bücher ganz als noch vor zehn oder fünfzehn Jahren. Vielleicht kommt das auch daher, dass ich in einem Land mit einer eher digitalfeindlichen Grundhaltung in Politik und Teilen der Bevölkerung lebe und sich daher die Kultur noch anders darstellt als in den USA.

Ich gebe Nicholas Carr recht, vor den Folgen einer langfristigen, unbedachten und exzessiven Nutzung digitaler Medien zu warnen, sehe das Problem aber weniger bei den Medien selbst als beim Nutzer. Wenn Nicholas Carr über mangelnde Konzentration stöhnt, da er von eingehenden Mails, Facebook- und Twitternachrichten und zu vielen offenen Fenstern am Computer abgelenkt wird, kann ich nur sagen: Selbst schuld.

Es zwingt mich niemand, mich von meinem Endgerät über neue Nachrichten durch Ton- oder andere Signale benachrichtigen zu lassen. Niemand muss viele Fenster nebeneinander offen haben, wenn er gerade etwas lesen oder schreiben will. Ich selbst lese viel in Pocket und wenn ich etwas schreibe, dann in ByWord oder WriteMonkey, mein Bildschirm ist also bis auf den jeweiligen Text vollkommen leer. Ich kann ja auch nicht Hülsta dafür verantwortlich machen, wenn mein Schreibtisch aussieht wie Sau und ich mich deshalb nicht konzentrieren kann.

Wenn ich aus Bequemlichkeit oder der Angst, etwas zu verpassen, diesen ganzen Informationsströmen aussetze, dann hat Nicholas Carr recht. Wenn ich mich nicht dazu zwinge, nur in dem Programm zu arbeiten, in dem ich eben gerade etwas zu tun habe, dann hat Nicholas Carr recht. Das alles sind aber Grundsatzentscheidungen, die ich selbst zu treffen habe, und auch wenn ich mich nicht bewusst entscheide, ist das bereits eine Entscheidung.

Auch Informationsüberfluss ist meiner Meinung nach nicht das Problem. Wie schon David Allen sagt:

»Information overload isn’t the problem. If it was, you’d walk into a library and die. The first time you connected to the Web, you’d blow up [...]«

»Informationsüberfluss ist nicht das Problem. Wäre es das, würde man in eine Bibliothek gehen und sofort sterben. Das erste Mal, wenn man sich ins Internet verbindet, würde man explodieren [...]«

Die Frage ist immer, was ich mit der Information mache. Eine der Umgebungen mit der größten Menge an Information – so David Allen – ist ein Wald, mit Milliarden von Blättern verschiedener Bäume, Geräusche, Sinneseindrücke. Und trotzdem empfinden wir diese Umgebung als beruhigend.

Der Satz lautet also nicht »ich werde abgelenkt« sondern »ich lasse mich ablenken.«

Nicholas Carr hat trotzdem recht, auch wenn seine Beschreibung auf meine persönliche Lage nicht wirklich zutrifft: Wenn wir nichts tun, um die Entwicklung bewusst zu gestalten, werden wir einen Teil unserer Fähigkeiten als Mensch verlieren, den wir noch gut gebrauchen können.

Insgesamt kann ich das Buch als unaufgeregte und dennoch eindringliche Denkanregung empfehlen. Ich hatte die Englische Ausgabe, die sich sehr gut liest. Die deutsche Übersetzung ist… nun ja, eben eine Übersetzung.

Und wie hat Ihnen das Buch gefallen? Oder diese Rezension?

Foto: Collage aus Fotos von everyone’s idle auf Flickr, Lizenz CC-BY-SA, und bhav.bhav auf Flickr, Lizenz CC-BY.

Patrick Lencioni legt in seinem Buch »Die fünf Dysfunktionen eines Teams« ein Modell vor, das beschreibt, warum Teams so oft nicht funktionieren und was das Team und die Führungskraft tun können, um dies zu ändern. Doch er tut dies nicht in Form eines normalen Ratgebers, sondern erzählt eine Geschichte, eine »Führungsfabel«.

Eine Fabel über Führung

Dazu erschafft er die Figur der Kathryn Peterson, die als neuer CEO einer rasch gewachsenen Technologiefirma eingesetzt wird und rasch feststellt, dass der Erfolg dieser Firma nicht durch Technologien oder Wettbewerb beschränkt wird, sondern durch die Dysfunktionen des Führungsteams. Sie macht sich an ihre Aufgabe, aus hervorragenden Einzelkämpfern ein echtes Team zu machen. Dabei ergeben sich Überraschungen nicht nur aus dem Fakt, dass der vorige CEO zwar von seinen Aufgaben als solcher entbunden wurde und letztendlich werden wollte, doch nach wie vor voll hinter dem Unternehmen steht. Auch einige andere Figuren des Führungszirkels halten durch ihr Wesen so manch harte Nuss für Kathryn bereit.

Patrick Lencioni lässt Kathryn in einer Reihe Klausurtagungen mit ihrem Team ein Modell der Dysfunktionen und deren Wirkung erarbeiten. Diese Dysfunktionen sind in einer Pyramide angeordnet, mit Vertrauen als Basis:

Die fünf Dysfunktionen

1. Abwesenheit von Vertrauen: Unverwundbarkeit
2. Furcht vor Konflikt: künstliche Harmonie
3. Mangel an Verpflichtung: Mehrdeutigkeit
4. Vermeidung von Verantwortlichkeit: Niedrige Standards
5. Unaufmerksamkeit gegenüber Resultaten: Status und Ego

Ohne Vertrauen können die anderen vier Dysfunktionen nicht behoben werden. Den anderen Teammitgliedern einschließlich der Führungskraft vertrauen heisst davon ausgehen, dass die anderen einem als Person nichts aus persönlichen Gründen tun. Besteht kein Vertrauen, suchen die Menschen nach Unverwundbarkeit und werden sich hauptsächlich selbst absichern und kaum offen gegenüber anderen sein.

Ohne Konflikt entsteht eine künstliche Harmonie, in der nur scheinbar alles glatt läuft. Praktisch wird ohne Konflikt aber auch keine bessere Lösung gefunden, weil es keine Diskussion darüber gibt, wie es am besten laufen sollte. Ein Team braucht den konstruktiven Konflikt, um zu besseren Ergebnissen zu gelangen. Doch nicht nur Sachkonflikte sollten ausgetragen werden. Auch persönliche Konflikte dürfen nicht einfach unterdrückt werden, weil sich diese sonst in die eigentlich konstruktiven Sachkonflikte hineinziehen. So kann ich mit einem Kollegen auch dann hervorragend zusammenarbeiten, wenn ich seinen persönlichen Lebensentwurf ablehne, aber nur dann, wenn ich ihm diesen dennoch zugestehe und ihn respektiere.

Ohne Verpflichtung (»commitment«) auf ein gemeinsames Ziel hin macht jede halt das, was sie für richtig hält, und Projekte werden mehrdeutig, weil nicht klar ist, was zu tun ist. Verpflichtung heisst, mit Volldampf an einem Projekt mitarbeiten, auch wenn die eigene Umsetzungsidee in der Diskussion nicht ausgewählt wurde. Verpflichtung ist die Beziehung von sich selbst zum Projekt und damit eine wichtige Grundlage für effektive Teams.

Ohne Verantwortlichkeit (»accountability«) werden die Standards immer niedriger, weil niemand den andere für seine Verpflichtungen verantwortlich macht. Wer also einen Missstand oder eine Fehlleistung erkennt und den Betreffenden nicht darauf aufmerksam macht, verwehrt diesem letztendlich die Chance, eine bessere Leistung abzuliefern, weil es ja auch so reicht. In dem Fall liegt die Verfehlung also nicht bei dem, der geschludert hat, sondern bei dem, der es durchgehen lässt. Wenn allen egal ist, was und in welcher Qualität die anderen arbeiten, gerät das Team auf eine Abwärtsspirale, in der die Qualität, Produktivität und Kreativität immer weiter absinkt. Jemanden verantwortlich machen ist nicht immer einfach und führt mit großer Wahrscheinlichkeit zu Konflikten. Diese sind notwendig.

Ohne Aufmerksamkeit gegenüber Resultaten macht jeder das, was seine ganz persönlichen Interessen am besten befriedigt, und gleichzeitig Glanz und Gloria liefert. Resultate des Teams aber lassen nicht immer den einzelnen funkeln. Die besten Lösungen entstehen dann, wenn das eigene Ego nicht zuvorderst steht.

Spannend erzählte Geschichte

Patrick Lencionis Geschichte liest sich spannend und leicht – mir liegt die englische Originalfassung des Buches vor. Natürlich erscheint die eine oder andere Begebenheit konstruiert, und natürlich sind so manche Eigenschaften der Figuren arg stereotypisch angelegt. Doch bleibt Lencioni meiner Ansicht nach immer knapp auf der Seite der Glaubwürdigkeit, denn die Geschichte über Kathryn und ihr Team kann ich mir durchaus auch in der Realität vorstellen.

»The five dysfunctions of a team« hat nach der Fabel über den Führungszirkel des Technologieunternehmens einen Anhang, der das Pyramidenmodell noch einmal methodisch beleuchtet und die Diagnose- und Lösungsansätze aus der Geschichte nocheinmal zusammenfasst.

Der Prozess der Transformation, der hinter der Geschichte und in der Methode liegt, ist jedem Team zu empfehlen, denn die wenigsten Teams werden wohl keinerlei Anzeichen der Dysfunktionen aufweisen. Teams, bei denen die Ausgangslage schon gut ist, können die einzelnen Schritte von Erkenntnis und Veränderung dann einfach schneller durchlaufen als andere.

Die fünf Dysfunktionen eines Teams entstehen nicht erst aus irgendwelchen gruppendynamischen Effekten, wenngleich sie durch solche noch verstärkt und verfestigt werden, sondern durch die Verhaltensweisen und Entscheidungen der einzelnen Personen. Lencioni weist darauf hin, dass die Führungskraft natürlich eine herausgehobene Verantwortung trägt und letztendlich die notwendigen Schritte zur Veränderung einleiten und führen muss.

Ansprechend umgesetzt

Die fünf Dysfunktionen präsentiert Lencioni durchgängig als Pyramide, mit Vertrauen als Fundament. Die Grafik kommt im Buch immer wieder vor und hilft so, die jeweiligen Stadien der Geschichte besser zu verstehen. Ansonsten ist das Buch in der gebundenen Ausgabe angenehm gesetzt, mit ausreichenden Rändern und passenden Schriften. Durch die Geschichte ist die Schachtelungstiefe ohnehin auf eine Ebene begrenzt, so dass auch dies angenehm nachzuverfolgen bleibt.

Das Buch ist auch in einer Comic/Manga-Ausgabe verfügbar, die mir jedoch nicht bekannt ist.

Insgesamt eine klare Leseempfehlung für Patrick Lencionis »Die fünf Dysfunktionen eines Teams«, englisch »The five dysfunctions of a team«.

Foto: Joachim Schlosser. Lizenz CC-BY-NC.

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Presenting in Software Sales: Bridge Building

Riefstahl gives tips and tricks in all areas of preparation and execution of software presentations in sales organizations:

• Qualification phase: What is relevant for customers and how to get to the information?
• Contents preparation: What to present?
• Different types of audience: What is important for whom?
• Demo Crime Files: What are typical mistakes, what should you avoid?
• Technical preparation: what gear should you take?

The basic theme of Demonstrating To Win, which is present on the cover, too, is bridge building. The presenter’s task in a sales organization is to build a bridge for the audience from their current situation to the proposed solution. I like this analogy, because between the current state and the desired state lies the valley of acceptance and implementation of the solution with all its challenges. The presentation thus forms the bridge, either being shaky and not really trustworthy, or solid and easy to walk. The bridge does not get better by golden handrails and swags at the piers, but by solid construction and a flat, non-slippy surface. A bridge that you build for three people to cross needs to be constituted differently than one you want to lead more persons across.

In ten handy chapters Riefstahl covers all essential aspects around effective presentations of software solutions:

1. Demonstrating is a Responsibility
2. Demonstrating is Not an Art
3. Important Demonstration Tactics
4. The Demo Crime Files!
5. The Discovery Process
6. Checklists… Preparing for the Demo
7. Demonstration fundamentals
8. Your Demonstration Setting
9. Team Demonstrating
10. Completing the journey

The best chapters

From my point of view the best chapters are those on the discovery process and the „Demo Crime Files“.

The phase that Riefstahl calls the discovery process, in my organization at MathWorks is called qualification phase. Everything that helps to get a clear picture of the requirements and people is good. Bob Riefstahl gives clear implementation tips and classifications, and how he usually handles situations. A recurring theme are the following three steps:

1. How is the process handled currently?
2. How would you like to do it?
3. What would be the impact?

Riefstahl takes his time in the book for the dilemma of getting different and eventually contradictory answers from different persons in different roles of the process. The point of view of each person reflects their role and thus the interests cannot be identical.

The chapter about typical „demo crimes“ also covers the broadly blamed „death by PowerPoint“, but much more subtle and well-thought. From wandering through fields of features over data dumps and frantically jumping around in the software, most-loved-features and teaching instead of demonstrating to finally alienating prospects, Riefstahl gives room for descriptions and root causes of situations that we all have eye witnessed ourselves in one form or the other. Bob Riefstahl, too, takes reference to his own experience and own committed crimes.

Practical Examples

Depending on what the impact of the individual demonstration has on your business and how much preparation time you can spend on each event, you might choose to implement as many tips from Bob Riefstahl as possible, or you consciously select the areas that provide the biggest positive difference in comparison to your current mode of operation at minimum effort. Good and compelling software demonstrations are the result of good preparation and of much practice.

Bob Riefstahl is a veteran in selling software. After many years as application engineer, sales engineer and sales manager he went freelance as consultant of sales organizations. You instantly will notice: this man knows what he writes about, and he has done it personally. Actually I thought about writing a book on that part of an application engineer’s profession, but at least in English language I doubt the need for another book.

Convenient to read and normal layout

As it is usual in english professional literature (I am from Germany), Bob Riefstahl writes a visual, convenient English, equipped with anecdotes from his own history. He gives many examples of his own failures and mistakes and thus makes it explicit that no one is a born master. On the other hand, from a European standpoint he sometimes uses very American phrases emphasizing his tremendousness.

The optical design of the paperback edition I have is unobtrusive  the layout useful. There are no special layout tricks or emphasizes, but also it seems that was no layout person in place, if you notice the different hyphen lengths in the table of contents. Headlines are good to identify, and the structure is enough with two levels depth, but not numbered. The check lists are pasted as screenshots, which makes their font sizes very small and hard to read. The paper quality is unusually high for an American book.

Just the chapter about team demonstrations contains a broad sports analogy about American Football, but fortunately Riefstahl gives enough introduction to allow also non US citizens to understand what he is talking about.

A German translation is not available to date.

Recommendation to read for everyone demonstrating software

Demonstrating To Win explicitly focuses on sales situations in software demonstrations. From my point of view those principles apply to all kinds of presentations in which software plays a role, so also in academic presentations at conferences. If you are research or teaching assistant, PhD student or undergraduate student and your job involves showing software to others, this book will help you having more impact.

I clearly recommend to read.

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Präsentieren im Vertrieb von Software: Brücken bauen

Riefstahl gibt Tipps und Tricks zu allen Bereichen der Vorbereitung und Durchführung von Softwarepräsentationen im Vertrieb:

• Qualifizierungsphase: Was ist relevant für die Kunden und wie kommen Sie an die Information?
• Inhaltliche Aufbereitung: Was sollte ich präsentieren?
• Verschiedene Typen von Zuhörern: Für wen ist was wichtig?
• »Demo Crime Files«: Was sind typische Fehler, was sollten Sie vermeiden?
• Technische Vorbereitung: Welche Ausrüstung sollten Sie vorsehen?

Das Grundmotiv von »Demonstrating To Win«, das bereits auf dem Cover beginnt, ist das Brückenbauen. Die Aufgabe des Vortragenden im Vertrieb ist, für das Publikum eine Brücke zu bauen von ihrer momentanen Situation hin zur vorgeschlagenen Lösung. Mir gefällt diese Analogie, da zwischen dem Ist-Zustand und dem Soll-Zustand ja das Tal der Akzeptieren und Implementierung der Lösung mit all ihren Herausforderungen liegt. Die Präsentation bildet also die Brücke, die entweder wackelig und wenig vertrauenserweckend oder stabil und leicht zu beschreiten ist. Die Brücke wird durch goldene Geländer und Girlanden an den Pfeilern nicht besser, sondern durch solide Konstruktion und einen ebenen, griffigen Belag. Eine Brücke, über die Sie drei Personen führen, muss anders beschaffen sein als eine, über die Sie mit Ihrer Präsentation fünfzig und mehr Personen führen wollen.

In zehn handlichen Kapiteln geht Riefstahl auf alle wesentlichen Aspekte rund ums effektive Präsentieren von Softwarelösungen ein:

1. Kapitel: Vorführung ist eine Verantwortung
2. Kapitel: Vorführung ist keine Kunst
3. Kapitel: Wichtige Taktiken der Vorführung
4. Kapitel: Die Vorführungs-Verbrechens-Akten
5. Kapitel: Der Entdeckungsprozess
6. Kapitel: Checklisten…Vorbereitung der Vorführung
7. Kapitel: Grundprinzipien der Vorführung
8. Kapitel: Ihr Schauplatz der Vorführung
9. Kapitel: Vorführungen im Team
10. Kapitel: Vollenden der Reise

Die besten Kapitel

Aus meiner Sicht sind die beiden besten Kapitel die zum Entdeckungsprozess und der »Demo Crime Files«.

Das, was bei Riefstahl Entdeckungsprozess (»Discovery Process«) heisst, kennt man in meinem Umfeld als Qualifizierungsphase. Alles, was dazu beiträgt, ein klares Bild von den Anforderungen und Personen zu erhalten, hilft weiter. Bob Riefstahl gibt klare Umsetzungsvorschläge und Typisierungen an die Hand, und wie er mit einzelnen Arten von Situationen üblicherweise umgeht. Dabei kommt es immer auf diese drei Schritte an:

1. Wie wird es momentan gemacht?
2. Was ist der Wunsch, wie es gemacht werden soll?
3. Was wären die Auswirkungen?

Riefstahl nimmt sich im Buch Zeit für das Dilemma, dass man von verschiedenen Personen, die am selben Prozess in verschiedenen Rollen beteiligt sind, ganz verschiedene und eventuell sogar widersprüchliche Antworten bekommen kann, weil natürlich die Sichtweisen immer von der jeweiligen Person aus gerichtet sind, und damit die Interessen auch nicht deckungsgleich sein können. Immer aber geht es ums Zuhören, um das es auch neulich bei der Karrierebibel ging.

Im Kapitel zu den typischen »Verbrechen« bei Vorführungen kommt natürlich auch der vielbeschworene »Tod durch PowerPoint« zur Sprache, doch viel differenzierter. Vom Mäandern durch Features über den »Data Dump« und ein wildes Hin- und Herspringen, Lieblingsfeatures und Lehren statt Vorführen bis hin zu verschiedenen Arten, ein Befremden der Kunden hervorzurufen gibt Riefstahl den Raum für Beschreibungen und Ursachenforschung von Situationen, die wir in der einen oder anderen Fassung selbst schon gesehen oder begangen haben. Auch Riefstahl nimmt Bezug auf selbst erlebte und »verbrochene« Vorkommnisse.

Anwendungsbezogene Beispiele

Je nachdem, welche Auswirkung die einzelne Präsentation auf Ihr Geschaft hat und wieviel Vorbereitungszeit Sie für die einzelne Veranstaltung spendieren können, mögen Sie vielleicht so viel Ratschläge von Bob Riefstahl wie möglich umsetzen, oder aber wählen bewusst die Bereiche aus, die für Sie mit dem geringsten Aufwand den größten positiven Unterschied zu Ihrer momentanen Vorgehensweise machen. Gute und überzeugende Softwarepräsentationen sind das Resultat sehr guter Vorbereitung und von viel Übung.

Bob Riefstahl ist ein alter Haudegen in Sachen Softwarevertrieb. Nach vielen Jahren als Anwendungsingenieur, dann Vertriebsbeauftragter und Vertriebsleiter hat er sich mittlerweile als Berater von Vertriebsorganisationen selbständig gemacht. Man merkt beim Lesen: Der Mann hat Ahnung und tatsächlich das gemacht, von dem er da schreibt.

Angenehm zu lesen und übliches Layout

Wie in der englischsprachigen Fachliteratur üblich, schreibt auch Bob Riefstahl ein angenehmes, anschauliches Englisch, das mit Anekdoten aus seiner eigenen Vergangenheit aufgelockert ist. Er gibt auch reichlich Beispiele seiner eigenen Fehler und macht damit deutlich: Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen. Auf der anderen Seite hat er aus europäischer Sicht auch sehr amerikanische anmutende Formulierungen, in denen er schon sehr seine Großartigkeit betont.

Die optische Aufmachung des Buches ist in der mir vorliegenden Taschenbuchausgabe unauffällig, das Layout zweckmäßig und unaufdringlich. Besondere Kniffe oder Hervorhebungen gibt es nicht. Überschriften sind deutlich hervorgehoben, die Struktur mit zwei Stufen Tiefe völlig ausreichend, jedoch unnummeriert. Die Checklisten sind in der Art von Bildschirmfotos ganzer Dokumente eingefügt, was die Schrift in diesen bisweilen sehr klein erscheinen und damit schwer lesbar werden lässt. Die Papierqualität ist für amerikanische Bücher untypisch gut.

Eine deutsche Übersetzung ist Stand heute nicht verfügbar.

Leseempfehlung für alle, die Software vorführen

 »Demonstrating To Win« bezieht sich explizit auf die Verkaufssituation von Software. Meiner Meinung nach gelten fast die gleichen Prinzipien aber für alle Arten von Präsentationen, in denen eine Softwaredemonstration eine Rolle spielt, also auch in akademischen Vorträgen auf Konferenzen. Auch wenn Sie also wissenschaftlicher Mitarbeiter, Doktorand oder Student sind und in Ihrer Arbeit das Zeigen von Software eine Rolle spielt, ist dieses Buch für Sie relevant.

Aus meiner Sicht eine Leseempfehlung.

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Prokurist Kees Popinga verliert seinen Job, nachdem sein Chef ihm eröffnet, er werde sich nun mittels vorgetäuschtem Ableben ins Ausland absetzen, da er die Firma wissentlich gegen die Wand gefahren hat. Damit endet das bürgerliche Leben Kees Popingas in der spätabendlichen Kneipe, dem Schauplatz des Geständnisses, das Georges Simenon stilecht zwischen Hafenkante und Spelunke ansiedelt. Kees Popinga, »Der Mann, der den Zügen nachsah«, weil er mit Ihnen die Fahrt in die grenzenlose Freiheit verbindet, gerät beim Anblick des örtlichen Bahnhofs in Wallung.

Er sieht die Chance, seinem Spießerleben zu entfliehen und steigt in den Zug gen Amsterdam, um eine Dame aufzusuchen, die er früher begehrte. Kees Popinga trifft sie im Hotel an, doch Sie erhört ihn nicht, sondern reagiert befremdet. Derart unverstanden gerät Popinga in Rage und verletzt sie tödlich. Er verlässt Amsterdam ohne Hast in Richtung Paris und ist fortan sehr interessiert daran, was die lokale und überregionale Presse über ihn zu berichten hat. Nach einem weiteren Zwischenfall in Paris mit einer Prostituierten ist er fortan auf der Flucht. In seinem Größenwahn schreibt er Leserbriefe an die Zeitungen, die über ihn berichten, um Ansichten und Fakten klarzustellen.

Kees Popinga streift durch Paris, notiert alles erlebte akribisch in seinem Notizbuch, verfällt hin und wieder der Versuchung, auch im Schachspiel seine Größe zu beweisen. Er lernt über die Prostituierte, die er angegriffen hat, die ihn aber schätzt, zwielichtige Gestalten kennen, die ihm kurze Zeit Unterschlupf gewähren, aus dem er ebenfalls flieht. In einem unbedachten Moment wird er von einem Taschendieb seiner Habseligkeiten inklusive seiner gesamten Barschaft bestohlen, womit er nicht mehr in Hotels absteigen kann. Er irrt ziellos durch Paris und stellt sich schließlich der Polizei. Georges Simenons Buch endet mit der Auslieferung Popingas in seine Heimatstadt, wo er sich noch darüber amüsiert, dass seine Frau und Kinder die Villa verlassen und nun echter Arbeit nachgehen müssen. Popinga kommt in Gewahrsam und in psychologische Behandlung.

Ein versuchter Ausbruch aus dem eigenen Leben

Was möchte uns Georges Simenon mit diesem Roman sagen? Ich sehe die Geschichte eines Spießers, den sein eigenes Leben schon lange anwidert und der durch einen drastischen Vorfall seine Chance auf den großen Ausbruch gekommen sieht. Er hält sich für großartig, meint er könne die Welt nach Belieben nutzen, und bleibt doch in sich selbst gefangen. Sein Streifzug durch Tage und Nächte der Großstadt lassen ihn spüren, dass er in diese ausgelassene Gesellschaft, die ihn gleichzeitig anzieht, die er aber belächelt, nicht gehört. Seine über viele Jahre aufgestaute Unzufriedenheit explodiert schon zu Beginn in Gewalttätigkeit, die er als überaus gerechtfertigt ansieht.

Für mich wirkt »Der Mann, der den Zügen nachsah«, wie ein Abgesang auf den Ausbruch aus dem bürgerlichen Leben. Was auch immer Kees Popinga tut, Georges Simenon lässt ihn nicht die Erlösung seiner Seele finden. Der Roman ist in der mir vorliegenden Übersetzung angenehm und flott zu lesen, zwei Abende reichten bei Weitem aus. Klassische gute Unterhaltungsliteratur, und für mich ausserdem seit längerem mal wieder ein Buch aus der 50-Bände-SZ-Bibliothek. Ich bin froh, diese SZ-Bibliothek zu haben, da sie mich an Romane heranführt, die ich sonst vielleicht nicht in die Hände bekommen hätte.

Ein nettes Buch für zwischendurch, wenngleich kein Muss.

Spencer Johnsons Buch (Im Original: Who Moved My Cheese?) ist eine nette Parabel über Mäuse und Zwergenmenschen, die in einem Labyrinth auf der Suche nach Käse sind. Arg pädagogisch geschrieben, die Weisheiten werden arg plakativ in der Geschichte platziert: Der erkennende Zwergenmensch schreibt sie nacheinander an die Wände des Labyrinths. Die wichtigste dürfte die hier sein: »Was würdest du tun, wenn du keine Angst hättest?«

Insgesamt: Nettes kurzes Buch. Der deutsche Titel ist daneben, weil weniger eine Strategie vorgestellt wird als nur die Aufforderung, Veränderungen der Umgebung proaktiv zu begegnen.

Mein spezieller Dank gilt an dieser Stelle denjenigen, die Fehler gefunden und vor allem mir mitgeteilt haben: Torben L, Helga Schmid, Henrik B., Fabian B., Peter B., Michael F., Stefan S., Christoph T., Justin G., André W. und Nadja Vajkonny. Danke fürs aufmerksame Lesen!

Wer mal reinschmökern möchte, kann das gerne tun auf der Seite zum LaTeX-Buch Probelesen.

Für mich haben sich für die Antwort auf diese Fragen zwei wesentliche Werkzeuge bewährt, die dem Buch »Write to the Top – Writing for Corporate Success« von Deborah Dumaine entstammen.

Es sind zum einen das sogenannte Focus Sheet, und zum anderen der Presenter’s Blueprint.

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1. Das Focus Sheet

 Zunächst brauchen Sie genau das: Den vollen Fokus auf das, was Sie ihrem Gegenüber, ihren Zuhörern durch die Präsentation oder die Rede vermitteln wollen.

Das Focus Sheet hilft dabei mit einigen Fragen, die Sie sich stellen sollten. Da ich ein Freund von Mind Maps bin, habe ich mir diese als vorgefertigten Teil eine Mind Map im Format Mindjet MindManager (Affiliate-Link) erstellt.

Die Map für das Focus Sheet können Sie hier gerne herunterladen in folgenden Formaten:

• Focus Sheet MindManager Map Part,
• Focus Sheet PDF Export davon,
• Focus Sheet MindMap in FreeMind.

Die Icons im MindManager-Format entstammen MindManager, die Icons im FreeMind-Format entstammen FreeMind, die Fragen und Texte dem Buch von Deborah Dumaine.

2. Der Presenter’s Blueprint

Sobald Sie mit dem Focus Sheet fertig sind, und viele Ideen für Ihre Präsentation gesammelt haben, die Ihnen durch die Arbeit am Focus Sheet in den Sinn kamen, können Sie die Gliederung für die Rede oder den Vortrag erstellen. Wiederum keine Hochwissenschaft, sondern eine praktische Vorlage bietet die Blaupause. In meine Mindmap der Rede ziehe ich als nächstes genau diesen Teil, den ich mir ebenfalls auf der Grundlage von Deborah Dumaines Konzept erstellt habe.

Den Ast »Body« kopieren Sie je nachdem, wie viele Teile Ihre Rede hat, und bennenen ihn jeweils um.

Die Map für den Presenter’s Blueprint können Sie hier gerne herunterladen in folgenden Formaten:

• Presenter’s Blueprint MindManager Map Part,
• Presenter’s Blueprint PDF Export davon,
• Presenter’s Blueprint MindMap in FreeMind (eine ältere Fassung der Map).

Die Icons im MindManager-Format entstammen MindManager, die Icons im FreeMind-Format entstammen FreeMind, die Fragen und Texte dem Buch von Deborah Dumaine.

An das Buch »Write to the Top – Writing for Corporate Success« von Deborah Dumaine kam ich im Rahmen eines Trainings durch ihre Firma Better Communications. Eine deutsche Fassung gibt es nicht, doch liest sich das Original sehr leicht. Es gibt auch eine Edition für den Kindle.

Und, wie gehen Sie Ihre Präsentationen und Reden an?

(Foto: nayukim on Flickr, License CC-BY)